- •1.Сущность и содержание стратегического менеджмента
- •3.Составляющие и принципы стратегического менеджмента
- •12. Этапы стратегического управления.
- •5. Задачи и методы стратегического менеджмента.
- •6. Миссия организаций как долгосрочная перспектива деятельности организаций. Стратегические цели и задачи организаций
- •7.Сущность принятия стратегических управленческих решений
- •8.Классификация стратегий по основным признакам.
- •9.Сущность корпоративной стратегии.
- •10. Стратегии предприятия.
- •11. Функциональная стратегия.
- •13. Стратегическое изменение. Виды изменений. Стадии реализации стратегического изменения.
- •1. Технологические изменения
- •2. Изменения в продукции и услугах
- •3. Структурные и системные изменения
- •4. Изменения в персонале
- •14. Сущность и роль внутреннего анализа организации в стратегическом управлении.
- •15. Факторы внутреннего анализа. Стратегическая значимость элементов стратегического изменения.
- •16. Взаимосвязь структуры организации и её стратегии.
- •18. Принципы внутренней оценки организации.
- •17. Матричные и сетевые структуры организации.
- •19. Результативность и эффективность использования ресурсов.
- •44. Бенчмаркинг.
- •20. Портфельный анализ. Анализ навыков и анализ гибкости.
- •21. Использование матрицы бкг в стратегическом менеджменте.
- •22. Место и роль менеджера высшего звена.
- •23. Формы реализации стратегического партнерства.
- •27. Виды и сущность интеграции.
- •24. Сущность и источники власти в стратегическом процессе. Отличия власти от полномочий. Использование власти при принятии стратегических решений.
- •26. Выбор стратегических альтернатив. Концентрация. Развитие рынка. Разработка нового товара. Обновление.
- •29. Факторы выбора стратегических альтернатив.
- •30. Методы анализа финансовых результатов стратегий внешнего роста.
- •31.Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •32.Стратегический групповой анализ.
- •33. Общие конкурентные стратегии.
- •34. Причины выбора международных стратегий.
- •35. Направление международного стратегического развития.
- •36. Причины сопротивления изменениям.
- •37. Методы преодоления сопротивления изменениям
- •38. Стратегии осуществления изменений.
- •39. Формы сопротивления на различных организационных уровнях.
- •40. Направление оценки и методы выбора стратегии.
- •41. Элементы и критерии оценки стратегии.
23. Формы реализации стратегического партнерства.
Стейкхолдер – владелец доли.
Стратегическое партнерство - сотрудничество одной компании с другой, более крупной и мощной, для достижения общих экономических и стратегических целей.
В качестве ведущих субъектов партнерства выступают:
- производитель, как хозяйствующий субъект рыночных отношений, самостоятельно принимающий решения и несущий за них полную ответственность. Он характеризуется: местом, где происходит объединение основных факторов производства (материальные, финансовые, трудовые ресурсы); результатом организации и координации усилий различных групп людей (собственники, менеджеры, служащие, рабочие), участвующих в общеэкономической деятельности предприятия и формирующих корпоративное сообщество; экономической и социальной функциями;
- потребители - граждане или организации, имеющие намерение заказать или приобрести либо заказывающие, приобретающие или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельностью, а также (для организаций) приобретающие на рынке товары для производственных нужд.
Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации.
Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать на примере отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров.
27. Виды и сущность интеграции.
Инсортинговая интеграция – наиболее распространенный тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции осуществляются целиком и полностью ею самой.
Аутсорсинговая (виртуальная) интеграция - тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, привлечение сторонних организаций для осуществления отдельных внутренних видов деятельности. Виртуальная интеграция – тип интеграции организации в бизнес-пространство, при котором все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются вне организации (100%- аутсорсинг). Фактически организация порождает бизнес-идею, а затем находит и координирует деятельность по ее воплощению внешними исполнителями.