5.2.Процедуры и механизм разработки управленческих решений
Проследим процедуру проектирования УР, которая содержит в себе четыре этапа:
- создание представления о той ситуации, среди которой находится проблема;
- оценка последствий тех альтернатив, которые в процессе предыдущего этапа выдвинуты;
- прогнозирование, предположения о тех условиях, которые будут определять последствия реализации того или иного решения;
- конечный этап – выбор одной альтернативы по той методике, которой владеет ЛПР.
Еще раз коротко о четырех этапах процедуры РУР.
Начинается все с конструирования мысленной модели ситуации (это существующее положение дел относительно конкретно поставленной цели решения проблемы), для чего ЛПР, кроме имеющегося субъективного представления о ситуации в случае необходимости должен еще о многом узнать, уточнить, подсчитать, согласовать, т.е. «ситуацией надо владеть».
Целью процесса оценки альтернатив является нахождение субъективной ценности, то есть полезности последствий принятия того или иного решения. Эта оценка основана на субъективном, с точки зрения ЛПР, представлении, или приписывании полезности, выраженной количественно или качественно. Это будет отдельная тема лекций, которая будет посвящена вопросу о том, как реально и теоретически обосновываются те или иные альтернативы субъектом принятия УР, т.е. ЛПР.
Далее, оценивая последствия, ЛПР просчитывает, прогнозирует, при каких условиях эти последствия, или отдача решения, могут произойти.
ЛПР оценивает на этом этапе вероятность, хоть и очень субъективную, выполнения определенных условий или наступления отдельных состояний. Вы можете принять решение относительно осуществимости какого-либо варианта на основании следующих критериев:
Уровень квалификации, достаточно ли у вас опыта, чтобы взяться за выполнение конкретного решения?
Текущая ситуация – а достаточно ли у вас ресурсов будет для реализации выбранного варианта?
Можно ли позволить себе такой вариант решения с точки зрения денежных затрат?
Все это дает основание остановиться на наиболее приемлемом варианте, который удовлетворяет поставленным целям.
На последнем этапе идет выбор альтернативы, т.е. получение из предварительного окончательного решения. Существуют технические приемы этого выбора и научные, которые мы еще рассмотрим.
Таким образом, создание представления о ситуации требует составления мысленной модели ситуации; оценка последствий альтернатив требует умения определить ценность каждого последствия: прогнозирование условий, определяющих последствия, требует оценки вероятности их выполнения. Все это дает возможность выбрать решение предварительно.
На конечном этапе выбора альтернативы окончательное решение формируется при увязке выбранного решения с целями его решения. Мы рассмотрели проектирование решения.
Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений. Каждое УР имеет целевую направленность. Процесс разработки и реализации УР представлен на рис. 1.4 [55].
Рис. 1.4. Обобщенная схема процесса разработки решения:
1 — решение направлено на изменение цели
2 — решение направлено на изменение ситуации
Глобальная цель управления социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества. Например, стратегической долгосрочной целью управления социально-экономическим развитием муниципального образования является повышение качества жизни населения. Глобальная цель может включать технократические, социальные и экономические цели. К технократическим относятся технические, технологические цели, достижение которых основано на формализованных подходах и алгоритмах. К социальным — обеспечение социальной справедливости, регулирование занятости и трудовых отношений, решение жилищных проблем, социальная поддержка отдельных групп населения, охрана окружающей среды и здоровья населения, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности, развитие физической культуры и спорта. К экономическим — рациональное использование земли и природных ресурсов, эффективное управление муниципальными финансами и имуществом, обеспечение налогового, ценового и тарифного регулирования, налаживание внешних экономических связей. Конкретная ситуация — это реальное положение дел в контексте установленной цели. Проблема трактуется как «разность» между целью и ситуацией.
Группы проблем обобщаются в общую проблему (П), которая является индикатором эффективности реализуемых решений. Чаще всего проблему анализируют с точки зрения остроты и решаемости.
В процессе анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные показатели от 0 до 10 (0 — самый высокий). Решение должно быть направлено на изменение ситуации и приближение к цели, значит, масштаб проблемы будет убывать до минимально допустимого Пзад. Если ситуация не меняется, то следует сосредоточиться на изменении цели до достижения значения Пзад (см. рис. 1.4). Довольно часто сложная на первый взгляд проблема в результате оценки по данным критериям может оказаться незначительной. Тогда процесс разработки управленческого решения (РУР) завершается. Никакое решение разрабатывать и реализовывать не нужно.
Методы разработки и выбора управленческого решения имеют три варианта набора процедур - три альтернативы:
· разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;
· корректировка ранее разработанных и успешно реализованных управленческих решений, согласование, принятие утверждение, реализация, контроль и архивирование;
· выбор из имеющихся, согласование, принятие утверждение, реализация, контроль и архивирование.
Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования управленческого решения - наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.
Управленческое решение можно формировать на трёх стадиях развития проблемы:
· в начале развития (область 1), когда величина проблемы ещё не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;
· в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы;
· в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны её размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.
Проблема решения следующей формируется как разность между значениями цели и ситуации. Алгоритм формирования:
1. Вначале руководитель или специалист ведёт поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.
2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение.
3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.
4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.
При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдывающих себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности.
Механизм разработки управленческого решения может состоять из следующих стадий:
Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных.
Определение уровня отклонения новых параметров ситуации.
Вычисление проблемы и ее отклонений от допустимых значений.
Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений.
Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками).
Определение и обоснование целевой технологии.
Определение состава процессорных технологий.
Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы.
Прогнозирование ожидаемых результатов.
Утверждение технологии РУР у вышестоящего руководства.
Корректировка средств и методов РУР.
Поиск новых подходов и решений для изменения ситуации.
Выбор УР для реализации.
Формулирование и представление УР.
Юридическое оформление УР в виде приказа и т.п.
Распределение прав, полномочий и ответственности среди исполнителей.
Реализация УР.
Промежуточный контроль.
Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы.
Архивирование данных об УР в БД компании.