Матрица жизненного цикла

Ч тобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу эволюции СЗХ (Матрицу Хофера), где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса.

Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они могли превратиться в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигравшие" должны «раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки "развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.  

Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) потенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; 4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех трех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.

В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: 1) бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет; 2) стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций; 3) поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать; 4) виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций; 5) подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки.

Преимуществом матрицы эволюции СЗХ (Матрица Хофера) является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки "развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.  

Оценка стратегического ядра фирмы на основе матрицы Хинтерхубера

Для компаний всех типов принципиальное значение имеет достижение пре­имущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы. Компании, не сле­дующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособ­ность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают .

Обычно в состав стратегического ядра включают:

1. Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы.

2. Производства, с которыми фирма связывает свое будущее.

3. Производства, определяющие имидж фирмы (те продук­ты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которы­ми большинство клиентов отождествляют ее, которые являют­ся предметом гордости коллектива компании и т. п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадаёт, с так называемым" ядром компетентности. Под последним понимают сумму умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими.

Для оценки состояния стратегического ядра компании и вы­работки рекомендаций по его усилению используется матри­цах. Хинтерхубера «конкурентоспособность/значение производства» (рис.5.6).

	СРАВНИТЕЛЬНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ЗНАЧЕНИЕЕ ПРОИЗВОДСТВА низкое среднее высокое	низкая	средняя	высокая
	(1) ФИНАНСОВОЕ УЧАСТИЕ	(2) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ	(3) ЯДРО КОНМПЕТЕНЦИИ
	(4) СТРАТЕГИ-ЧЕСКИЙ СОЮЗ	(5) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ	(6) ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ
	(7) ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ	(8) ДЕЗИНВЕСТИЦИИ, ВНЕШНИЕ ЗАКУПКИ	(9) ПОИСК НОВЫХ РЫНКОВ

Рисунок 5.6 Матрица Хинтерхубера

В идеале все 100% производства товаров и/или услуг фир­мой должны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы среднее значение, должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими словами, они должны входить в ядро компетенции на­шей фирмы.

В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать кон­курентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отношению к производствам, которые все же удовлетворя­ют этому требованию, может быть лишь одна рекомендация - их надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Для нужд менеджмента полезна и количественная оценка состояния стратегического ядра фирмы. Чтобы ее получить, надо рассчитать долю производств, входящих в ядро компетенции, во всем обороте фирмы. Как правило, если она оказы­вается ниже 50% - это серьезное основание для тревоги.

Если конкурентоспособность велика, а значение производ­ства для деятельности фирмы мало (поле 9) - это верный по­казатель недоиспользования созданных фирмой технологи­ческих (или иных) преимуществ. Нужно выходить на новые груп­пы клиентов, искать новые рынки сбыта, где потенциал рас­кроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение вой­дет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладаю­щие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Почти на­верняка их создание было ошибкой. Стоит обдумать возмож­ности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений). Если продукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то ее надо начать закупать на стороне.

Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, ко­торое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если та­кому производству действительно отводится большое значе­ние в стратегических планах компании, то исправить дело мо­гут лишь экстренные меры, скажем, захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подразделение. При этом важ­но обдумать, кто возглавит объединенную производственную единицу. Возможно, лучшей кандидатурой будет не сотрудник вашей компании, а лояльный к новым хозяевам директор по­глощенной фирмы или один из его заместителей - ведь умел же он раньше обеспечить своей фирме успех на рынке.

Наконец, поля 2, 4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравнению с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельности. Здесь уместно стратегическое партнер­ство с более продвинутыми конкурентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т.д.