Использование теории а. Маслоу в управлении
Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:
“В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности”.
В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.
Потребности самовыражения Потребности признания и самовыражения Потребности принадлежности и причастности Потребности безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности
33. Ответ на 33 вопрос. Мотивация. Теория Герцберга. Теория Маккеланда.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация". Гигиенические факторы Герцберга:
политика фирмы и администрации;
условия работы;
заработок;
межличностные отношения начальников с подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой.
Мотивация по Герцбергу:
успех;
продвижение по службе;
признание и одобрение результатов работы;
высокая степень ответственности;
возможности творческого и делового роста.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы. По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой". Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения. Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой. По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.
Теория мотивации Mакклелланда
Дaннaя тeopия вo глaвy yглa cтaвит пoтpeбнocти выcшиx ypoвнeй. Дэвид МaкКлeллaнд cчитaл, чтo людям пpиcyщи тpи пoтpeбнocти: влacть, ycпex и пpичacтнocть. Пoтpeбнocть влacти выpaжaeтcя в жeлaнии pyкoвoдить, вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Люди c пoтpeбнocтью влacти чaщe вceгo пpoявляют ceбя кaк oткpoвeнныe и энepгичныe люди, cмeлo идyщиe нa кoнфликт и cтpeмящиecя oтcтaивaть cвoи взгляды нa пpoиcxoдящee. Очeнь чacтo этo xopoшиe opaтopы, тpeбyющиe к ceбe пoвышeннoгo внимaния co cтopoны oкpyжaющиx. Пpoцecc yпpaвлeния пpивлeкaeт людeй c пoтpeбнocтью влacти, тaк кaк oнa дaeт мнoжecтвo вoзмoжнocтeй пpoявить и peaлизoвaть ceбя. Люди c пoтpeбнocтью влacти - этo дaлeкo нe вceгдa pвyщиecя в выcшиe эшeлoны yпpaвлeния кapьepиcты в нeгaтивнoм cмыcлe этoгo cлoвa. Пpoвoдя aнaлиз cпocoбoв yдoвлeтвopeния пoтpeбнocти влacти, МaкКлeллaнд зaмeтил, чтo "тex людeй, y кoтopыx нaивыcшeй являeтcя пoтpeбнocть влacти и oтcyтcтвyeт cклoннocть к aвaнтюpизмy или тиpaнии, a ocнoвнoй являeтcя пoтpeбнocть к пpoявлeнию cвoeгo влияния, нaдo зaблaгoвpeмeннo гoтoвить к зaнятию выcшиx pyкoвoдящиx дoлжнocтeй. Личнoe вoздeйcтвиe мoжeт быть ocнoвoй лидepcтвa тoлькo в oчeнь нeбoльшиx гpyппax. Еcли жe чeлoвeк xoчeт cтaть лидepoм бoльшoгo кoллeктивa, oн дoлжeн иcпoльзoвaть гopaздo бoлee тoнкиe и cпeциaлизиpoвaнныe фopмы для пpoявлeния cвoeгo вoздeйcтвия... Пoлoжитeльный или coциaльный oбpaз влacти лидepa дoлжeн пpoявлятьcя в eгo зaинтepecoвaннocти в цeляx вceгo кoллeктивa, oпpeдeлeнии тaкиx цeлeй, кoтopыe cпoдвигнyт людeй нa иx выпoлнeниe, в пoмoщи кoллeктивy пpи фopмyлиpoвaнии цeлeй, вo взятии нa ceбя инициaтивы пo oбecпeчeнию члeнoв pyкoвoдимoгo кoллeктивa cпocoбaми и cpeдcтвaми дocтижeния цeлeй, в фopмиpoвaнии y члeнoв кoллeктивa yвepeннocти в coбcтвeнныx cилax и кoмпeтeнтнocти, чтo пoзвoлит им эффeктивнo paбoтaть". Пoтpeбнocть ycпexa нaxoдитcя мeждy пoтpeбнocтью в yвaжeнии и пoтpeбнocтью в caмoвыpaжeнии. Онa yдoвлeтвopяeтcя в peзyльтaтe дoвeдeния paбoты дo cвoeгo лoгичecкoгo зaвepшeния. Люди c выcoкopaзвитoй пoтpeбнocтью ycпexa ecли и pиcкyют, тo дeлaют этo, знaя мepy, и любят cитyaции, кoгдa oни в cocтoянии взять нa ceбя личнyю oтвeтcтвeннocть зa пoиcк peшeния cлoжившeйcя пpoблeмы, и нaдeютcя нa пooщpeниe зa дocтигнyтыe ими peзyльтaты. Слeдoвaтeльнo, ecли нeoбxoдимo мoтивиpoвaть людeй c пoтpeбнocтью ycпexa, тo нeoбxoдимo cтaвить пepeд ними зaдaчy c yмepeннoй cтeпeнью pиcкa или вoзмoжнocтью нeyдaчи, a тaкжe дeлeгиpoвaть им пoлнoмoчия, peгyляpнo пooщpяя иx в cooтвeтcтвии c peзyльтaтaми paбoты. Мoтивaция нa ocнoвaнии пoтpeбнocти в пpичacтнocти пo МaкКлeллaндy oчeнь cxoжa c coциaльнoй пoтpeбнocтью пo Мacлoy. Для этиx людeй вaжны oбщeниe в кoллeктивe, нaлaживaниe дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaниe пoддepжки и пoмoщи. Чeлoвeк c пoтpeбнocтью пpичacтнocти бyдeт yвлeчeн тaкoй paбoтoй, кoтopaя cпocoбнa дaть eмy шиpoкиe вoзмoжнocти coциaльнoгo oбщeния. Рyкoвoдитeлям в дaннoм cлyчae нeoбxoдимo пoддepживaть aтмocфepy, нe oгpaничивaющyю мeжличнocтныe oтнoшeния. Мeнeджep cпocoбeн yдoвлeтвopить иx пoтpeбнocти, yдeляя им бoльшe внимaния и вpeмeни.
34. ответ на 34 вопрос. Теория Портера-Лоулера.
Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций
35. ответ на 35 вопрос. Характеристика руководителей среднего звена.
Руководитель среднего звена - это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена - это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры.
Руководитель среднего звена - это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.
Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения - внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена - десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.
Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.
Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем "цветочек в проруби". Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом - топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. "Цветочек" отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще "не наш". Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего "цветочек" возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из "профсоюзных деятелей" в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.
36. ответ на 36 вопрос. Типы коммуникаций
Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в небольшой группе людей.
Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему представления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным институтам и индивидуумам за пределами организации.
Они служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получить всю необходимую информацию, представляет информацию, необходимую для принятия решения.
Для четкости определения коммуникации применяется ряд терминов:
семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;
синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между символами;
прагматика коммуникаций связана с результативностью и эффективностью при достижении определенных целей.
Средства коммуникации:
несловесные персональные;
словесные устные;
письменные персональные;
письменные групповые внутри организации и за ее пределами.
Очень важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки и получения информации, а также значение обратной связи (говорил на том же языке, что и подчиненный). Специалисты считают, что наиболее важным фактором, нарушающим общность в коммуникациях между источником и получателем, являются те, которые происходят в координировании и расшифровке. Когда процессы кодирования и расшифровки становятся разнородными, то коммуникации разрушаются. М.Винер назвал эту проблему энтропией, т.е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению.
Направления коммуникаций:
используется для постановки задач, описания работ. Чем больше уровней она проходит, тем больше вероятность, что она будут искажена;
для обратной связи с целью проинформировать о результатах работы и текущих проблемах. Руководители используют данную информацию для анализа;
позволяет сохранить время и скоординировать деятельность. В данном случае такое общение является формальным и обязательным, в другом - происходит спонтанно.
Элементы коммуникации:
источник;
кодирование - обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов;
передача сигналов - форма, которую сигнал принимает;
канал - механизм передачи (телефон, собрание, неформальная связь);
расшифровка - прием (в зависимости от опыта и формы рекомендации);
обратная связь - обеспечивает точность и достоверность информации.
Помехи и барьеры (шум): отвлечения; неправильная интерпретация; семантические проблемы; статусное различие между руководителями и подчиненными; ценностная оценка (слышит только то, что хочет услышать).
Типы коммуникаций:
внутриличностная;
межличностная;
общественная коммуникация;
внутренняя оперативная коммуникация (состоит из структурированной коммуникации в пределах организации);
внешняя оперативная коммуникация;
личностная коммуникация.
Коммуникационная сеть (рис. 32) – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Рис. 32. Типы коммуникационных сетей: а - круг; б - цепь; в - «У»; г - колесо
Руководитель должен знать, что:
информация, не находящаяся в области опыта получателя воспринимается медленнее;
в незнакомой ситуации, работник почти автоматически выбирает ту часть опыта, которая связана с этой ситуацией;
коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете нужд личности, области опыта работника;
даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;
несоответствие кодирования и расшифровки вытекает из различий в области опыта источника и получателя;
один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки. Для обеспечения высокой эффективности коммуникации необходима обратная связь: она может быть косвенной или прямой.
Организационные факторы, влияющие на коммуникации:
должностное положение;
стиль управления. Руководитель влияет на направление и поток информации, т.е. он может установить правила и процедуры, согласно которым информация должна передаваться в определенном направлении и в определенной последовательности;
разделение труда.
Работники лучше и конкретнее понимают свою работу, физическое расстояние между лицами при разделении труда обычно меньше.
В динамической организации необходимо учитывать поток и точность коммуникаций. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие изменения в технологии работы и персонале можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания, что упрощает взаимопонимание между участниками.
Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Такая информация нередко распространяется очень быстро, однако информация часто искажается.
37. ответ на 37 вопрос.Средства коммуникационного воздействия.
Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:
личная беседа с сотрудниками;
рассылка циркуляров и меморандумов;
распространение информации по электронной почте;
использование видео и кабельного телевидения.
Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:
листок новостей;
бюллетень для менеджеров;
ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
доски объявлений;
страница компании в Интернете;
общие собрания работников.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.
Росту доверия к компании способствуют:
своевременная и регулярная коммуникация;
демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);
привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.
Многие компании стремятся расширить автономность различных уровней структуры корпорации. Например, менеджерам предписывают увеличивать объемы продаж "во что бы то ни стало" и платят за это премии и комиссионные.
Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:
быть ясными и точными;
прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;
должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.
38. ответ на 38 вопрос. Делегирование полномочий.
Концепция «делегирования полномочий»
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Идея «делегирования полномочий» заключается в том, что на всех уровнях организации служащие отвечают за свои действия, а значит, им следует доверить принятие решений. Главная мысль состоит в том, что если сделать служащих частичными собственникам своих рабочих мест, то больше вероятность того, что они будут работать как следует, чтобы удовлетворить клиентов и полноценно участвовать в жизни организации.
Делегирование полномочий: сегодня и тридцать лет назад
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились в США более 30 лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?
Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления.
Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.
Делегирование полномочий предполагает право принятия решений, но каких именно?
На такой вопрос нет простого ответа, и это изрядно снижало эффективность многих программ делегирования полномочий. Если решения принимаются на слишком высоком уровне, служащие будут лишены возможности самостоятельно и своевременно выполнять свой долг. С другой стороны, если передать слишком большие права принимать решения на нижние этажи организации, возникнет риск ее дезинтеграции и конфликтов между различными отделами и звеньями.
С принципиальной точки зрения ответ должен быть таков: «служащий обязан принимать те решения, которые ему кажутся своевременными и необходимыми». Без такой свободы принятия решений нельзя говорить об истинном «делегировании полномочий». Дело в том, что именно служащему приходится выбирать, какие решения он может принять сам, а какие следует передать на рассмотрение руководителей. Такой подход создает определенный риск как для служащих, так и для менеджеров. Подчиненные больше рискуют, а менеджеры утрачивают контроль. Но такова природа делегирования полномочий, которое представляет собой во многом противоположность традиционной иерархической пирамиде.
Парадокс децентрализации решений
Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Компании, для которых характерна жесткая иерархическая структура и замедленная реакция на требования клиентов, испытывают заведомо большие трудности в процессе делегирования полномочий, чем компании с более плоскими и менее формализованными управленческими иерархиями, известные высоким качеством обслуживания. Так что чем острее потребность, тем менее вероятен успех.
39. ответ на 39 вопрос.
Экономические методы управления (ЭМУ) – способы и приемы воздействия на людей, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.
Экономические методы управления – конкретный механизм сознательного использования на практике объективных экономических законов.
Содержание экономических методов – целенаправленное воздействие на экономические интересы личности, коллектива, государства в целях достижения оптимальных результатов их функционирования с наименьшимитребованиями и материальными затратами.
Экономические методы управления представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.
Экономические интересы подразделяются на: 1) интересы государства; 2) интересы коллектива; 3) интересы личности.
Проблема сочетания интересов всех групп включает решение целого ряда задач: установление рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т. п.
Две группы экономических методов управления:
1. Прямой экономический расчет основан на плановом, централизованном, директивном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства.
Прямой экономический расчет является плановым и директивным. Под директивностью понимается его обязательность, что придает ему характер закона.
Назначения метода: важен для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и в других случаях, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.
2. Хозяйственный расчет основан на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.
Принципы ЭМУ: 1) системность; 2) комплексность.
ЭМУ опираются на все рычаги хозяйствования: 1) прибыль; 2) финансы; 3) кредиты; 4) рентабельность; 5) фондоотдачу; 6) заработную плату и т. п.
Сущность ЭМУ: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.
ЭМУ основываются: на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.
Особенность ЭМУ: 1) управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными; 2) при использовании экономических методов более эффективно функционируют обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля; 3) распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.