Причины сопротивления

Существует несколько классификаций причин сопротивления изменениям. Одна из наиболее известных принадлежит Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру. К основным причинам они отнесли:

• Узкособственнические интересы. Сотрудники организации уверены, что в результате изменений потеряют комфорт, стабильность, материальную выгоду, влияние, неформальные отношения.

• Непонимание и недостаток доверия. Люди не осознают смысла изменений из-за низкой информированности о происходящем. Подобная ситуация чаще всего возникает на предприятиях, где не выстроен коммуникативный процесс либо очень мало доверия к ответственному за проведение изменений сотруднику.

Пример

В компанию пришел новый директор по персоналу. Когда его принимали на работу, одной из нерешенных проблем руководство предприятия назвало высокую загруженность сотрудников, вынужденных регулярно задерживаться по вечерам. Первое, что сделал новый начальник, -

ввел систему учета рабочего времени («фотографию рабочего дня») с целью выяснения степени реальной перегруженности людей и анализа потребности в дополнительном персонале. Однако это нововведение было воспринято сотрудниками негативно. Пошли слухи о возможном официальном продлении рабочего дня, еще большем увеличении объема работ, увольнениях. Многие буквально бойкотировали новую систему, ссылаясь на недостаток времени. А все из-за того, что люди не понимали целей вводимой программы и не знали, чего стоит ожидать от нового руководителя.

• Различия в оценке ситуации. Сотрудники видят ее с разных сторон. Зачастую они, в отличие от инициаторов изменений, замечают в них больше минусов, чем плюсов, так как имеют больше информации. Именно в этом случае сопротивление приобретает положительный оттенок.

• Низкий уровень готовности к преобразованиям. У одних даже незначительные изменения привычного хода событий могут вызвать внутренний кризис, а у других с этим нет больших затруднений. Кроме того, даже когда люди понимают, что реформы необходимы, они эмоционально неспособны совершить переход к новому.

• Влияние коллег, оказывающих сопротивление. Легче всего такому воздействию поддаются те, кто не обладает полными сведениями о планируемых переменах. Недостаток фактической информации им легко заменяют слухи и сплетни.

• Усталость, вызванная постоянными нововведениями в организации. Это приводит к тому, что процесс воспринимается сотрудниками как «изменения ради изменений». В итоге даже те люди, которым изначально был присущ энтузиазм, теряют свою приверженность нововведениям и перестают тратить силы на их поддержание.

• Предыдущий неудачный опыт. Если сотрудники уже пострадали от неграмотно спланированных преобразований - они с недоверием отнесутся к последующим переменам.

• Способы преодоления сопротивлений

• Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать»…

• Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

• Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

• Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

• Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма.

• Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.

• Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.

• Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.