3. Проектирование и методы корректировки организационных систем

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ, организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.

Работа автоматизированных систем предусматривает использование процедур имитационного моделирования, основу которых составляет ориентация на использование опыта и интуиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие окончательного решения остается за ним, а экспертная система только предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих поставленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проектировщику об отсутствии таковых.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующего исследования. Должны приниматься во внимание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.

Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:

• изменение внешней экономической обстановки;

• неудовлетворительное функционирование банка (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток pecypсов и т.д.);

• перегрузка высшего руководства;

• изменение технологии управления;

• разногласия по организационным вопросам;

• необходимость перераспределения прав и функций;

• отсутствие перспективы.

Внесение корректив в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо разработать генеральный план совершенствования организационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целенаправленные предложения. Кроме того, важно определить последовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачкообразного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что реорганизация банка не может производиться моментально, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля.

Формы реорганизации коммерческих банков
Слияние	означает прекращение деятельности двух или нескольких банков как юридических лиц и передачу надлежащих им имущества, средств, прав и обязанностей к банку-правопреемнику, который создается в результате слияния
Присоединение	означает прекращение деятельности одного банка как юридического лица и передачу надлежащих ему имущества, средств, прав и обязанностей к другому банка
Разделение	означает прекращение деятельности одного банка как юридического лица и передачу надлежащих ему имущества, средств, прав и обязанностей в соответствующих частях к банкам, которые создаются вследствие реорганизации этого банка путем деления
Выделение	означает преобразование банка как юридического лица и передачу определенной части надлежащего ему имущества, средств, прав и обязанностей в банк, который создается вследствие реорганизации

При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающею выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение).

Диагностика (греч. diagnostikos — способный распознавать) — установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управления банком: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния банка и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед банком и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты и появляется необходимость в корректировке системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований банка является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления банка наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах упреждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В условиях острой конкурентной борьбы, когда состояние банка определяется не только его собственными действиями, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед банком в целом. Действия системы должны быть следствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.

Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое освоение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь дополнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложений — тоже большая управленческая проблема. Но и то и другое — это положительные факторы, способствующие развитию организации.

Поскольку банк является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возникновения затруднений необходим научный анализ информации. На этом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, действиях конкурентов и государственных организаций.

При анализе состояния организации следует обратить внимание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, производительность, а также на такие социально-психологические признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информации должен проводиться с использованием современных программно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целесообразно использовать методы факторного анализа. Для оценки сложившейся ситуации как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного управления банком. Сбор информации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррекцию работы организации. Основные этапы реализации метода оперативной коррекции управления деловой организацией изображены на рис. 7.6.

© Тищенко В.В. Страница 14