- •1. Задачи см: госуд., муницип. Уровни и уровень компании.
- •3. Характеристики современного см
- •5. Заинтерес стороны орг-ции: алгоритм выявления и анализа взаимосвязей
- •6. Виды стратегического управления: метод ансоффа, 6 видов управления
- •7. Особ-сти ан-за внутр среды орг-ции в см (в сравн с операт. Упр-ем)
- •8. Особенности анализа внешней среды в см (в сравн с операт. Упр-ем)
- •9. Стратегическая ценность ресурсов
- •10. Результат-сть и эффект-сть исп-я ресурсов д/реализации стратегии
- •11. Анализ конкурентов:
- •12. Классификация базовых конкурентных стратегий: 4 страт.
- •13. Стратегическая проблема: принцип. Отличия и процедура формулировки
- •14. Стратегическое целеполаг-е: принцип. Отличия и процедура постановки
- •15. Классификация стратегий по уровням иерархии упр-я
- •16. Классификация стратегий по функциональным направлениям
- •18.Классификация маркетинговых стратегий
- •17. Классификация инвестиционных стратегий
- •19. Классификация внешнеэкономических стратегий
- •21. Зависимость выбора стратегии от этапа жц отрасли (по м.Портеру)
- •20. Классификация антикризисных стратегий
- •1. Стратегии сокращения расходов (экономии):
- •2. Стратегии поворота:
- •4. Стратегии выхода:
- •28. Оргобесп-е реализации страт-и: признаки неэффективности оргстр-ры; выбор модели и стр-ры упр-я орг-ями в соотв-и с реализ. Стратегией
- •22.Классификация инвест стратег и стратег целей по этапам жц п-я
- •23. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Виды синерг. Эффекта. Ан-з эфф-сти реализации стратегий интеграции.
- •24. Последовательность разработки продуктовой стратегии
- •26. Качество продукции как фактор конкурентного преимущества
- •27. Основн области стратег изменений. Пр-р комплексности воздействия стратегии на деят комп-и
- •31.Тактичекский и стратегический контроль: сходства и различия
- •30. Знач-е оргкультуры д/реал-ции страт-и. Причины и методы преод-я сопрот-я изм-ям в орг-ции
- •32. Система сбалансир. Показателей: сод-е модели; принципы орг-ции, ориентированной на страт-ю.
- •33. Недостатки фин-ориентированных систем пок-лей
- •35.Система сп: показатели по аспектам. Примеры.
- •37. Страт бюджет: взаимосвязь стратегии и бюджета компании
- •34. Система сбалансированных показателей: страт карта
- •42. Модель мак-кинси «7s»
- •36. Перевод страт-и на операц ур-нь: страт план; страт прога; страт бюджет; страт карта; календ. План и марица ответственности; бизнес-план
- •38. Методы стратегического управленч учета: описание методов, роль в реализации стратегии компании
- •39. Стратегическая эффективность: определение, составляющие, характерные отличия. Ключевые показатели стратегической эфф-сти
- •41. Матрица bcg
- •43.Анализ конкуренции по м.Портеру (5 сил конкуренции)
- •47. Pest – анализ. Алгоритм.
- •44. Матрица «продукция/рынок» и.Ансоффа
- •45. Цепочки добавленной стоимости и ценности
- •46. Swot-анализ. Схема.
- •50. Space-анализ
- •51. Анализ страт групп
- •52. Анализ привлекательности отрасли ge
- •53. Модель adl
- •54. Модель Shell/dpm
- •55. Метод «дерево целей»
- •56. Метод «дерево решений»
- •57. Метод ключевых факторов успеха
- •58. Анализ движущих сил в отрасли
- •59. Разработка сценариев
- •60.Стратегическая сегментация потребителей
4. Стратегии выхода:
Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственников.
Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией ее части другой стороне.
28. Оргобесп-е реализации страт-и: признаки неэффективности оргстр-ры; выбор модели и стр-ры упр-я орг-ями в соотв-и с реализ. Стратегией
Приведение оргстр-ры в соотв-е: 1. Выделить стратегически знач виды деят в цепочке ценности 2. Решить какие операции выполнять собств силами, а какие передать д/вып-я парнерами 3. Сделать стратегически значимые виды деят ы цепочке ценности ключевыми в оргстр-ре 4. Решить какие из властных полномочий оставить за высшим менеджментом, а какие делегировать менеджерам разных уровней 5. Обеспечить сотр-во и взаимод-е подразд-й д/созд-я и укрепл-я компетенций и возм-ей 6. Обеспечить сотр-во и взаимод-е с поставщ-ми и парнерами. Стратегич значимость видов деят и возм-стей опред-ся стратегией комп-и, звеньями цепочки ценности, конкурентными треб-ми, внешн средой.
Признаки: 1.Множ-во барьеров м/д отделами, функциями, геогр подразделениями, а также м/д комп-ей и ее поставщ-ми, дистрибьют-ми и дилерами, страт союзниками и клиентами 2. Неспос-сть к изменениям и быстр обуч-ю 3. Отсутствие возможности объединить усилия работников разных функц и геогр подразделение(важное усл-е д/созд-я оргкомпетенций) 4.Отсутствие широкого исп-я электронных технологий для общения и сотр-ва я поставщ-ми, клиентами и страт партнерами.
22.Классификация инвест стратег и стратег целей по этапам жц п-я
Стадии ЖЦ п-я |
Основные стратегические цели инвестиционной деятельности |
«ДЕТСТВО» |
Обеспечение высоких темпов реального инвестирования Обеспечение безубыточности инвестиционной деятельности |
«ЮНОСТЬ» |
Расширение объемов реального инвестирования Диверсификация направлений реального инвестирования Обесп-е минимальной нормы текущей инвестиц деят |
«РАННЯЯ ЗРЕЛОСТЬ» |
Обеспечение выхода на «критическую массу инвестиций» Диверсификация форм реального инвестирования Формирование портфеля финансовых инвестиций Обесп-е необходимых темпов прироста инвестируемого капитала |
«ПОЗДНЯЯ ЗРЕЛОСТЬ» |
Поддержание «критической массы инвестиций» Обширная диверсификация форм реального и финансового I-я Обеспечение средней нормы инвестиционного дохода Разв-е реальных инвестиций, преследующих внеэкономич цели |
«УПАДОК» |
Обеспеч-е своеврем реновации амортизируемых активов «Сжатие» портфеля фин I-й с целью повыш-я ур-ня его дох-сти Дезинвестир-е капитала из низкорентабельных инвестиц объектов с обеспеч-ем мин его потерь Реинвест-е кап-ла с целью поддерж-я необход объема операц деят |