39. Стратегическая эффективность: определение, составляющие, характерные отличия. Ключевые показатели стратегической эфф-сти

Стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации.

Составляющие РМ-системы: - дерево целей; - с-мау поддерживающих эти цели контрольн показ-лей; - инфрастр-ра ответств-сти подраздел-й и сотрудников за утвержд цели и показ-ли; - с-ма мониторинга и ан-за, отраженных в знач-ях показ-лей рез-тов деят комп-и; - с-ма мотивации, в основе кот лежит оценка достиж-я сотрудн-ми и подраздел-ми планов контрольн показ-лей на всех уровнях иерархии.

Характерные отличия: Простая эффект-сть оценивается в терминах прибыли и рацион-сти исп-я производств потенциала. Стратегич. эфф-сть оценивается степенью достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации решения. Или просто достижением или недостижением важной стратегической цели.

Ключ. показ-ли страт. эфф-сти: ст-сть кап-ла – WACC; ст-сть акций комп-и – доход от продажи акций; чист привед ст-сть; рыночн ст-сть комп-и – рыночн капитал-я – курсовая ст-сть акций, котирующихся на рынке; показ-ли благосост-я акционеров – ден поток дивидендов буд периодов; добавл рын ст-сть – MVA – величина превыш-я рыночн капит-ции над ст-стью чист активов; прибыль на инвестиров кап-л; добавлен эк ст-сть – EVA – учет в операц прибыли расходов на привлеч-е кап-ла; добавл акцион ст-сть – SVA – разность м/д ст-стью комп-и после принятия реш-я и ст-стью комп-и до прин-я реш-я – разница м/д будущей и балансовой ст-стью.

40.УПР-Е РЕАЛИЗ-ЕЙ СТРАТ-И ОРГ-ЦИИ: ССП; СТРАТ. БЮДЖЕТ; СТРАТ УПР УЧЕТ; УПР-Е ПРОЕКТАМИ; РОЛЬ РУК-ЛЯ И СОБСТВ-КА, ПОДРАЗД-Я КОМП-И СТРАТ НАЗНАЧ-Я

ССП: 1. Опред-ся и прин-ся напряж планы. 2. Четко формулир-ся стратег инициативы. 3.В соотв-и со стратегией приним-ся реш-я об I-ях 4.Годов бюджеты составл-ся в тесн взаимосвязи с долгосрочн планами.

Страт. бюджет:содержит принцип переноса внешн конк среды внутрь орг-ции; бюджет кажд подразд-я строится с учетом управленч крит-в: крит положительного сальдо ден потоков; крит соотв-я затрат подразд-я его вкладу в общую конкурентоспос-сть комп-и, реш-е ее страт проблем; критерий конкурентоспос-сти подразд-я; с-ма конкурентосп внутр бюджетов макс-но приближает подразд-я фирмы к конкурентам, создает усл-я д/разв-я внутр конк-и подраздел-й, позволяет оценить обоснов-сть их бюджетов с т зр оценки кон рез-тов.

Страт упр учет: полезная функция управленч учета в рамках СМ состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужн инфу принимающим реш-я менеджерам опред уровня; с-ма страт упр учета д. б. построена т. о., чтобы обеспечивать орг-цию фин инфой, удовлетворяющей специф усл-ям принятия страт решений, эти усл-я могут меняться по мере корректировки страт-и в связи с измен-ями внешн среды.

Упр-е проектами: проекты, разработанные в разв-и принятой страт-и, образуют основу д/ формир-я тек планов деят структ подраздел-й фирмы, детализируемых далее в операт планах. Любой из перечисленных док-в может содержать реш-я по действиям как в пределах страны базир-я (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значит мере зависит от типа оргстр-ры фирмы. В общем случае, межд хар-р деят фирмы более отчетливо проявл-ся в программах и проектах, а в меньшей степени - в планах деят подразд-й.

Роль рук-ля и собств-ка: 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий (сущность, корректность, соответствие целей; доведение идей и целей до сорудников) 2. Разработка комплекса решений по эффективн исп-ю имеющихся у п-я ресурсов (оценка ресурсов, их распределение и развитие) 3. Принятие реш-я о внес-и изменений в действующую оргстр-ру с целью достиж-я наилучш рез-тов по реализации страт-и 4. Провед-е тех необходимых измен-й на п-и, без кот невозможно приступить к реализ-и страт-и (сценарий сопротивл-я, меропр-я по устран-ю и уменьш-ю сопрот-я, закрепл-е изменений) 5. Корректировка страт плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обст-ства

Подраздел-я компании страт назнач-я:

1.технологич отдел (отдел гл технолога, отдел научно-исследоват и опытно-конструкт работ - любое подразд-е, чья цель производств инновации), решает страт задачи – разрабатывает технологию произв-ва новых продуктов под маркетинговую страт-ю, определяет перечень производств оборуд-я для закупки и установки. Разрабатывает производственную стратегию, где определяет, что, как и сколько компания будет производить, через 3-5 лет.2.Отдел маркетинга 3. Финансовая дирекция 4. ИТ отдел 5. Отдел по работе с персоналом

Комп-я должна соблюсти баланс страт и оперативного, путём провед-я организац измен-й сделать так, чтобы связка подразделений обеих типов заработала эффект-о. Рук-ли оперативн напр-сти не должны упр-ть стратегически-ориентированными подразделениями, а стратегич подразд-е не должно входить в подразд-е оперативное.