54. Модель Shell/dpm
Отличием Shell/DPM от матрицы GЕ явл-ся допущ-е о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемой СЗХ компании. Страт реш-я зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
55. Метод «дерево целей»
Число и разнооб-е Ц и задач менедж-та требует с/с-го подхода к опред-ю их состава. В кач-ве инструм-ма м.испол-ть этот м-д.Посредс-м ДЦ описыв-ся их упорядоч-я иерархия, д/чего осущ-ся последов-я декомпозиция гл.цели на подцели по правилам:1общая Ц д.содержать описание конк-го резул-та 2при развертыв-и общей Ц в иерархич-ю структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего ур-ня явл. необ-м и достат-м усл-м достиж-я целей предыдущего ур-ня. 3 при формулир-ке целей разн.ур-ней н.описывать желаемые резул-ты, а не способы их получ-я 4подцели кажд. ур-ня дб независимы и невыводимы др.из друга. 5фундамент ДЦ д.сост-ть задачи, представл-е собой формулировку работ, кот-е мб выполнены опредлен-м спос-м и в установл-е сроки.Q уровней целей зависит от их масштабов и сложности,оргструктуры. Важным моментом при опред-и целей явл.моделиров-е не только иер-и Ц, но и их динамики за определ-й период
56. Метод «дерево решений»
Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа проектных рисков. Метод применяется для тех проектов, которые имеют обозримое количество вариантов развития. При этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для формулирования различных сценариев развития проекта должен обладать необходимой и достоверной информацией с учетом вероятности и времени их наступления. Можно предложить следующую схему управления проектом, последовательности сбора данных для построения «дерева решений»:
1. определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта; 2. определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта; 3. определение времени наступления ключевых событий; 4. формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события; 5. определение вероятности принятия каждого решения; 6. Опред-е ст-сти каждого этапа осуществл-я проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.
На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта.
В рез-те построения «дерева решений» рассчитываются вероятность каждого сценария развития проекта, NPV по каждому сценарию, а также ряд других принципиально важных показателей.
57. Метод ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге:
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
6. Возможно выделение и других КФУ. Вывод.