Лист для ответов

Р	И	С	К	П	А
1а	1б	2а		2б	3а
3б	4а		4б	5а	5б
6а			6б	7а
	7б	8а			8б
9а		9б	10а	10б	11а
	11б	12а	12б	13а
13б	14а	14б	15а		15б
16а	16б	17а		17б	18а
18б	19а		19б	20а	20б
21а			21б	22а
	22б	23а			23б
24а		24б	25а	25б	26а
	26б	27а	27б	28а
28б	29а	29б	30а		30б
31а		31б	32а	32б
	33а	33б	34а		34б
35а	35б	36а		36б	37а
37б	38а		38б	39а	39б
40а			40б	41а
	41б	42а			42б

Источник: Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003. С.46-50.

2. Опишите практику работы с резервом в конкретной организации сферы услуг. Уделите особое внимание формулировке целей этой деятельности, используемым инструментам, значимым результатам.

Статьи для анализа

1. Иванова С. Методы продвижения людей в компании // Справочник по управлению персоналом. 2007. №10.

2. Лисова Е. Дауншифтинг: стратификационные эффекты // Экономическая социология. 2008. Т.9. №2.

3. Чаран Н. Кто заменит главного? // Harvard Business Review Россия. 2005. Апрель.

Творческие задания

1. Эссе на тему: «Неудачи в построении индивидуальной карьеры: причины и последствия»

2. Эссе на тему: «Возможности карьерного роста в небольшой компании: как обеспечить баланс между желаниями сотрудника и ограниченными ресурсами бизнеса?»

Конкретные ситуации

Ситуация 1. Нанять нельзя вырастить.

Составлено по статье Лисицын Д. Выход из себя // Секрет фирмы. 2007. №32.

Ведущие работодатели, такие как McDonald’s, Procter & Gamble, мировой лидер индустрии биотехнологии растений Monsanto, табачные гиганты BAT и Philip Morris, предпочитают не брать менеджеров из других компаний, опираясь лишь на собственноручно выращенные таланты. На Западе такой подход называют принципом продвижения изнутри — promotion from within. Возможность занять кресло руководителя, при условии, что в компании действует запрет на подбор руководителей извне, является одним из сильнейших мотиваторов. Другой обязательный элемент такого подхода — предоставление сотрудникам возможностей для профессионального роста. Компании, которые применяют принцип продвижения изнутри, активно инвестируют деньги в обучение сотрудников, в том числе менеджерским навыкам.

Используя promotion from within, работодатель получает ощутимую выгоду. Во-первых, он экономит на гонорарах кадровым агентствам. Кроме того, компания может оперативно закрывать неожиданно возникающие вакансии. Наконец, менеджер, растущий внутри фирмы, уже проникся ее корпоративной культурой, поэтому затраты работодателя на адаптацию в новой должности невелики.

Многие компании, работающие на российском рынке, декларируют, что они тоже используют принцип promotion from within. Правда, понимают его по-своему. «О продвижении изнутри заявляет почти каждая крупная компания,— говорит управляющий партнер рекрутинговой компании Marksman Михаил Торчинский, — но на деле все продолжают переманивать менеджеров друг у друга». «Мы используем принцип promotion from within,— утверждает генеральный директор российского подразделения UPS Иван Шацких. — Однако при необходимости нанимаем людей со стороны». Продвижение изнутри существует в России в усеченном виде: компании воспитывают кадровый резерв, продвигают своих сотрудников, но не готовы совсем отказаться от управленцев, приходящих извне. Почему же так происходит?

«В армии трудно стать генералом, не побывав солдатом,— говорит менеджер по подбору персонала P&G Варвара Лялягина.— А в Procter & Gamble ты никогда не станешь финансовым директором, если не поработал простым аналитиком». На самом деле армия, в некотором смысле, пожалуй, даже либеральнее международной компании. Во всяком случае, офицерскую должность можно занять, отучившись в военном училище, а в P&G путь наверх для тех, кто не занимал позицию младшего менеджера, закрыт совсем. Со дня своего основания в 1837-м компания ориентировалась на собственные кадры. Сначала ее возглавляли представители семей основателей — Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла. Затем компанией начали управлять сотрудники, сделавшие карьеру в P&G. Судя по всему, P&G принадлежит и авторство термина promotion from within: компания начала использовать его в середине прошлого века. Впрочем, в последние годы P&G немного его видоизменила: решила отвергнуть агрессивное слово promotion («продвижение»), заменив его на более мягкое built (от англ. build — «строить»). То есть человек не штурмует карьерную лестницу, а строит свою карьеру этаж за этажом. Но, как показывает практика, сделать это непросто.

При использовании принципа promotion from within работодателю приходится решать ряд трудных задач. Первая из них — усложнение требований к подбору низового персонала. С одной стороны, фирме, которая внедряет продвижение изнутри, нужен усидчивый исполнитель, а с другой — исполнитель должен обладать потенциалом управленца, быть самостоятельным и уверенным в себе. Для найма подобных сотрудников компаниям приходится тратить много времени. ( В Procter & Gamble период отбора занимает в среднем два месяца). Поскольку компания берет лишь на позиции начального уровня, круг ее кандидатов ограничивается выпускниками институтов и старшекурсниками. Поэтому P&G — частый гость дней карьеры в вузах. По этой же причине компания оценивает в первую очередь не профессиональные навыки кандидата, а то, насколько выражены у него так называемые направляющие успеха (success drivers). Это в первую очередь сила ума (power of mind) — способность анализировать информацию и принимать взвешенные решения. Затем отношения с людьми (power of people) — навыки работы в команде, лидерские качества, готовность помочь другим, а также маневренность (power of agility) — способность быстро и чутко реагировать на стремительные изменения в окружающем мире. Наличие или отсутствие у кандидата того или иного драйвера успеха определяется с помощью интервью по компетенциям. Во время собеседования соискатель рассказывает истории из своей жизни, иллюстрирующие, как он проявил ту или иную силу. Не менее важная проблема, связанная с внедрением promotion from within,— отсутствие притока свежих идей вместе с приходящими сотрудниками и, как следствие, некоторая ограниченность знаний работников. «Например, менеджеры McDonald’s прекрасно владеют технологиями управления ресторанной сетью, но они не любят отступать от стандартов и не умеют рисковать»,— рассуждает генеральный управляющий сети «Шоколадница» Владислав Лозицкий. P&G сумела найти довольно оригинальный способ решения этого вопроса, связав карьерный рост сотрудников с горизонтальной ротацией. Чтобы подняться вверх на одну из шести карьерных ступеней сотрудник P&G должен совершить один-два перехода на аналогичную позицию, но с другими функциями. Таким образом, рост внутри компании невозможен без приобретения нового опыта (так, сотрудник может начать работу в компании младшим брэнд-менеджером категории стиральных порошков, затем стать младшим брэнд-менеджером категории подгузников и занять впоследствии должность брэнд-менеджера средств для ухода за кожей Gillette). Подобная схема имеет еще одно преимущество: она позволяет регулировать скорость карьерного роста. Переход с одной ступени на другую осуществляется плавно и занимает в среднем три-четыре года. За это время человек получает новый опыт, а компания — максимальную отдачу от сотрудников. Но, несмотря на все усилия, сегодня даже P&G не всегда удается сохранять верность своему принципу built from within.

Главная причина в том, что бизнес многих компаний растет гораздо быстрее, чем люди, в них работающие. Это характерно и для P&G. Например, в прошлом финансовом году из общего числа сотрудников, нанятых по всему миру, лишь 3,6% были со значительным опытом работы. Это мизерное количество, но сам факт говорит о многом. «Бизнес растет стремительно, и мы не всегда успеваем подготовить внутренних кандидатов»,— объясняет Варвара Лялягина. В России P&G нанимает сотрудников с опытом работы в других компаниях в департаменты ИТ, бизнес-аналитики и логистики. Неприкосновенными от вторжения со стороны остаются только департаменты маркетинга, продаж персонала и финансов. Но и здесь бывают исключения. «Например, в данный момент мы ищем менеджера по налогам в финансовый отдел,— говорит Варвара Лялягина.— Брать налоговиков без опыта работы на местном рынке слишком рискованно». Одна из самых быстрорастущих сетей общепита — «Шоколадница» — исповедует совершенно противоположный продвижению изнутри принцип «открытых дверей». И все потому, что сети просто не хватает внутренних кандидатов. «Шоколадница» открывает по пять-семь кафе в месяц, а чтобы официант стал полноценным менеджером, требуется значительное время. «Лейтенанты могут командовать армией,— считает Владислав Лозицкий.— Однако нашей сети такой принцип руководства грозил бы потерей управляемости». По его словам, их рекордом является один год и три месяца — за это время человек вырос от низовой позиции до должности директора ресторана. McDonald’s и другие западные компании в подобной ситуации могут привезти менеджеров из-за рубежа, но у российских предприятий такого кадрового ресурса нет. Точно так же promotion from within не подходит для компании, которая открывает новые для себя направления. Так, Blackwood (продажа элитной недвижимости) искренне хотела бы, чтобы менеджерские позиции занимали только внутренние кандидаты. Однако время от времени компания вынуждена брать на ключевые позиции менеджеров со стороны. Например, недавно в ней открылся новый отдел торговой недвижимости. Было бы логично доверить это направление менеджеру, который занимался схожим видом деятельности, например, коммерческой недвижимостью. Но Blackwood решила не рисковать столь серьезным бизнесом и наняла менеджера со стороны с большим опытом работы именно в этом сегменте. Наконец, продвижение изнутри работает только в компаниях с определенным типом организационной структуры. Принцип основан на постепенном переходе с одной ступени карьерной лестницы на другую, поэтому promotion from within идеально подходит для предприятий с разветвленной иерархией. А вот в фирмах с плоской структурой он не работает: нет достаточного количества руководящих должностей. «В некоторых департаментах нашей компании всего два уровня иерархии: есть лишь продавцы-консультанты или, например, аналитики и руководитель,— рассказывает Любовь Чубенко.— С точки зрения развития управленческих навыков руководитель на десять голов сильнее любого своего подчиненного, его никто не может заменить». Одним словом, российские компании пока не спешат применять принцип продвижения изнутри в чистом виде.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какие выгоды получает компания, использующая «promotion from within»?

2. С какими трудностями сталкиваются компании, использующие принцип выстраивания карьеры изнутри? Как можно с ними справиться?

3. При каких условиях «продвижение изнутри» становится эффективным HR-инструментом? Каковы, на ваш взгляд, причины, по которым российские компании не соблюдают эти условия?

4. Существуют ли условия, при которых использовать принцип продвижения внутри компании невозможно? Аргументируйте свой ответ.

Темы для докладов и рефератов

1. Определение компетенций будущих руководителей: возможности и ограничения

2. Проектирование системы планирования трудовой карьеры работника.

3. Индивидуальное планирование трудовой карьеры. Учет человеческого капитала.

4. Организация работы с кадровым резервом. Особые характеристики человеческого капитала руководителей.

5. Downshifting: сущность, мировая и российская практика.

6. Модели управления карьерой в компаниях сферы услуг.

7. Карьерные траектории в клиентоориентированной компании: анализ успешных индивидуальных практик.

Тесты

1. Карьера может иметь следующие направления:

а) вертикальное;

б) горизонтальное;

в) центростремительное;

г) все вышеперечисленные.

2. Якорь карьеры «Автономность» предполагает:

а) Определенную должность;

б) Определенное место на служебной лестнице;

в) Работу по профессии, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

г) работу, хорошо оплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы.

3. Проведите ранжирование этапов карьеры:

а) предварительный этап;

б) этап продвижения;

в) этап сохранения;

г) этап завершения;

д) этап становления;

е) пенсионный этап.

4. Руководство работой временной творческой группы – это:

а) горизонтальная карьера;

б) вертикальная карьера;

в) перемещение, не имеющее никакого отношения к карьере.

5. Ступенчатая карьера – это:

а) последовательное прохождение должностей в организации от низшей к высшей;

б) сочетание горизонтального и вертикального продвижения;

в) успешное продвижение сотрудника по ступеням иерархической структуры организации.

6. Отметьте первоначальный этап в процессе подготовки преемников.

а) отбор кандидатов в резерв;

б) подготовка планов развития;

в) определение ключевых должностей;

г) оценка прогресса развития.

7. Принцип «up or out» предполагает:

а) четкое определение требований к должности и жесткие временные границы пребывания на каждой должности;

б) систематический отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

в) гарантирует обязательное продвижение сотруднику, зачисленному в резерв.

8. Если в течение трудовой жизни сотрудник работал в разных организациях, то его карьера:

а) специализированная;

б) межорганизационная;

в) вертикальная.

9. Кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы или будут готовы к работе в ближайшем будущем – это:

а) преемники;

б) молодые сотрудники с лидерским потенциалом;

в) «хай-по» –сотрудники.

10. Downshifting – это:

а) сознательный отказ от карьеры и прилагаемых к ней социальных благ;

б) понижение в должности сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями;

в) увольнение руководителей, не соответствующих занимаемой должности.

11. Карьера, означающая продвижение к ядру, руководству компании, называется:

а) центростремительной;

б) ядерной;

в) вертикальной;

г) тайной;

д) неспециализированной.

Ключ к тесту: 1г; 2в; 3а,д,б,в,г,е;4а, 5б; 6в; 7а; 8б; 9а; 10а; 11а.

Рекомендуемая литература

Основная литература

1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 662 с.

2. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2005.

3. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Дополнительная литература

1. Абашкина О. Soft skills: ключ к карьере // Справочник по управлению персоналом. 2008. №9.

2. Захарова З. В кадровый резерв – только победители // Справочник по управлению персоналом. 2006. №3.

3. Иванова С. На что способен лидер? // Справочник по управлению персоналом. 2007. №7.

4. Колотилова Е. Мотивация карьерой // Справочник по управлению персоналом. 2007. №4.

5. Креймер Р. Тем больнее будет падать // Harvard Business Review Россия. 2005. Март.

6. Лисицын Д. В России сейчас период менеджерского несчастья // Секрет фирмы. 2007. №15.

7. Лисицын Д. Выход из себя // Секрет фирмы. 2007. №32.

8. Лисицын Д. Кризис высшего уровня // Секрет фирмы. 2007. №31.

9. Погодина Г. Ставка на вырост: составляем положение о кадровом резерве // Справочник по управлению персоналом. 2006. №6.

10. Сенченко В. Крепить кадровые тылы // Справочник по управлению персоналом. 2007. №4.

11. Фазуллина Г. Уравнение счастья // Секрет фирмы. 2006. №16.

12. Фуколова Ю. Игра на понижение // Секрет фирмы. 2004. №32.

13. Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы. 2003. №16.

14. Фуколова Ю. Карьерный сдвиг // Секрет фирмы. 2004. №34.

15. Фуколова Ю. Китайская грамота // Секрет фирмы. 2008. №4.

16. Чугунова А. Операция «Преемник» // Секрет фирмы. 2005. №30-31.

17. Юрасова Т. Диплом на вырост // Секрет фирмы. 2008. №37.

18. Sorcher M., Brant J. Как выбрать лидера? Практические рекомендации // Справочник по управлению персоналом. 2003. №7.