3. Metoda smart

S = Specific

M = Measurable

A = Acceptable

R = Realistic

T = Timed

4. Na tvorbě cílů se podílejí

různé zájmové skupiny v různém kontextu:

• Kulturní kontext-zavisi na odvětvi v kterem strategie působi

• Politický kontext-politicka situace v statu, forma podnikani

• Etický kontext-naboženstvi

5. Metoda CRM ( orientace na

zakaznika)

Při pouţití jakéhokoliv přístupu je nutná vţdy přítomnost inovace (produktů, propagace, distribučních kanálů, doprovodných sluţeb, atd.)

6. Zájmové skupiny – akcionáři,

věřitelé, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, konkurenti, odbory, místní komunita, atd.

7. Strategická analýza

1. Vnější prostředí(Pest analyza, Analyza konkurence - porteruv model, analyza ekonomickych charakteristik v odvetvi)

2. Vnitřní prostředí(Swot´analyza, Analýza zdrojů a kompetencí, analyza klicovych procesu, analyza portfolia, analyza exponovanosti podniku )

Analýza PEST (STEP)

Politicko-právní faktory-

Ekonomické faktory

Sociální faktory-

Technologické faktory-

Analýza ekonomických charakteristik odvětví

-Použití zejména při vstupu do nového odvětví

-Základem analýzy jsou charakteristické vztahy mezi cenou, náklady a ziskem a dále faktory ovlivňující nabídku a poptávku na daném trhu

-Základní ukazatele – velikost trhu, míra konkurence, míra růstu trhu, stadium životního cyklu, složitost vstupu do odvětví, míra inovací, profitabilita odvětví, stupeň vertikální integrace, atd

Analýza konkurence v odvětví – Porterův model pěti konkurenčních sil

1.riziko vstupu potenciálních konkurentů-Jak snadné nebo obtižné je pro nového konkurenta vstoupít na trh?

2.rivalita mezi stavijicími konkurenty-Je mezi stavajicimi konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantni konkurent?

3.smluvní sila odběratelů-Jak silná je pozice odberatelů?Mohou spolupracovat a objednavat vetši objemy?

4.smluvní sila dodavatelů-Jak silná je pozice dodavatelů?Jedna se o monopolní dodavatele je jich malo nebo naopak hodne?

5.hrozba substitučnich výrobků-Jak snadno mohou byt naše vyrobky a služby nahrazeny jinymi

Analýza konkurentu -

Cílem je sledovat chování a změny v chování konkrétních konkurentů a ohodnotit konkurenční pozice ve vztahu k vlastnímu podniku

6 možných strategií:

First runner; jedním z X nejlepších podniků na trhu; follower(nasledovat, neudělat chyby, ketere udělal; outsider; přístup generální změny; úloha agresivního nováčka(agresivní nabidka služeb,slev)

8. Benchmarketing způsob

managementu, kterým se zdůrazňuje neustálé zlepšování

konkurenceschopnosti. Je to ideální nástroj efektivnějšího využívání zdrojů, redukce nákladů a zlepšení kvality

Hlavním cílem je stavět na úspěšných zkušenostech ostatních místo „znovu objevování“.

60-70 let firma Kseroks použila poprve benchmarking

9. Benchmarkingový cyklus

1. Specifikace oblastí benchmarkingu, včetně stanovení cílů

1. Mapování profilu služeb včetně formulace kvantitativních a kvalitativních ukazatelů

2. Sběr a zpracování dat

3. Porovnávání ukazatelů a identifikace nejlepšího řešení

4. Analýza procesu – porovnávání s nejlepším procesem a identifikace rezerv ve vlastním výkonu

5. Akční plány k zavedení změn a jejich realizace

6. Vyhodnocení procesu a dosažených výsledků

10. Interní benchmarking – u

velkých organizací; porovnávání mezi jednotlivými útvary; míra inovace je omezená

11. Externí benchmarking – mezi

odlišnými subjekty; bariéry mohou nastat v hledání vhodného partnera a v získávání informací; průmyslová práva

12. Strategické mapy= mapování strategických skupin

Postup:

1. Nalezení hlavních charakteristik , které odlišují podniky v daném odvětví

1. Znázornění podniku na mapě o dvou proměnných

2. Zařazení podniku, které spadají do přibližně stejného prostoru

3. Obkreslení kružnice okolo každé skupiny v závislosti na podílu dané skupiny na celkových výnosech v odvětví

4. Mezi komponenty vnitřní analýzy patří:

Zdroje – hmotné, nehmotné

Potenciál – míra využití zdrojů

Kompetence – zdroj kompetenční výhody

Klíčové kompetence – míra konkurenceschopnosti podniku

Analýza zdrojů a kompetencí

Jedná se o základní kámen konkurenceschopnosti podniku.

Rozhodování o zdrojích a kompetencí je vždy strategického charakteru a je zatíženo 3 faktory:

Nejistota

Složitost

Vnitropodnikové konflikty

Analýza klíčových procesů

1. Primární procesy-vyrobní procesy

2. Podpůrné systémy-personalni

3. Kontrolní systémy-audit a kontrola

Analýza procesů vede k:

Identifikaci klíčových procesů

Rozhodnutí o rekonfiguraci podnikových procesů

Rozhodnutím o outsourcingu

Analýza exponovanosti podniku

Odpovídá na otázku „Absence kterých faktorů může ohrozit existenci podniku?“

7 kroků analýzy:

Identifikace zásadních faktorů

Formulace ohrožení

Formulace následků v případě naplnění ohrožení

Ohodnocení vlivu na podnik

Odhad pravděpodobnosti, že se ohrožení naplní

Formulace možných reakcí podniku

Grafické zpracování matice

Analýza portfolia