4. Планирование как функция управлления.

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управлрешений. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать.

• С учетом степени централизации управлления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами:

  • если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям;

  • при среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии в подразделениях детализируются;

  • в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, а планы уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

• В зависимости от экономических возможностей организации, могут использоваться три подхода к составлению планов.

  • если ее ресурсы ограничены, и появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся, в первую очередь исходя именно их них. В дальнейшем планы не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности. Ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых – выживание;

  • более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного;

  • предприятия, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий из целей, поэтому, если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственных водственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций:

• хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива);

• социальная деятельность (обеспечивает условия для воспроизводственных водства работника и реализации его интересов: оплата труда, безопасность условий труда и т.д.);

• экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производственных водства на природную среду)

В современной практике планирования широкую известность имеют общеэкономические принципы.

• принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производственных водства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управлленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

• принцип эффективности. Требует разработки такого варианта производственных водства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производственных водство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

• принцип оптимальности. Подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

• принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

• принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

• принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

• принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Планирование имеет свои виды:

• В зависимости от длительности (сроков) планового периода:

• Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;

• Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;

• Краткосрочное планирование:

• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)

• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

• В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

  • Планирование производственных водства;

  • План сбыта;

  • План материально-технического снабжения;

  • Финансовое планирование.

• С точки зрения организационной структуры предприятия:

• Общее планирование деятельности фирмы;

• Планирование деятельности отдельных подразделений;

• Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

• В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

  • Стратегическое или перспективное планирование; Представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Функции стратегического планирования:

• Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

• Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации

• Стратегический план стимулирует координацию усилий различных

• Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

• Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. 6Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

• Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Этапы стратегического планирования:

• Определение миссии и целей организации.

• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Стратегический анализ или «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управлления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

• Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ 4.Реализация стратегии. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

• Содержание стратегического плана:

  • производственных водство продукции;

  • техническое развитие;

  • производственных водственные ресурсы (величина и эффективность использования);

  • изменение влияния на экологию;

  • изменение и решение социальных проблем;

• Разделы стратегического плана:

• План производственных водства и реализации продукции.

• План технического развития и организации производственных водства.

• План по труду и заработной плате.

• План материально-технического обеспечения

• План по издержкам производственных водства.

• План по прибыли и рентабельности производственных водства.

• Финансовый план.

• План по охране окружающей среды.

• План социального развития.

• Тактическое планирование.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

• продуктовая программа;

• планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;

• проекты или целевые программы.

Основными задачами тактического планирования являются:

• формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

• разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

5. Современные подходы к управллению: процессный, системный, ситуационный.

Подходы к управллению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управлления и практику управлленческой деятельности. Основной задачей системы управлления организации ставится формирование профессиональной управлленческой деятельности.

• Процессный подход. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управлления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управлления как взаимосвязанные. Управлление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управлленческими функциями. Каждая управлленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управлления является общей суммой всех функций:

  • Планирование.

• Ораганизация.

• Мотивация.

• Контроль.

Четыре функции управлления имеют две общие характеристики:

• все они требуют принятия решений,

• для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управлленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

• Приниятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

• Коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

• Системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управллению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управлления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управллению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управлления.

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управллении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управлления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управлляющих - это способ мышления по отношению к организации и управллению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Существуют два основных вида систем:

• закрытые (имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы);

• открытые (характеризуются взаимодействием с внешней средой, имеют способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должны делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование).

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управлления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

• Ситуационный подход. Внес большой вклад в теорию управлления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

• Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управлления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управлления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

• Каждая из управлконцепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

• Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

• Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управлленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.

6. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Разделение труда в организации:

• базовый принцип, лежащий в основе формирования и функционирования практически всех современных административных организаций;

• один из основополагающих принципов формирования и деятельности формальной организации.

В развитой форме оно предполагает дифференциацию и специализацию трудовой (исполнительской и управлленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более частных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. В организационной теории процесс Р. Т. в О. рассматривается как многовариантный результат рациональной деятельности менеджеров в силу того, что основная деятельность содержит, как правило, гораздо больший перечень простых операций, чем число видов деятельности, закрепленных за различными типами профессий.

В теории организации и управлления выделяют:

• Горизонтальное разделение труда. Проходит ряд фаз. Первой фазе соответствует наиболее простая форма Р. Т. в О., которая определяется ситуацией и предусматривает временное разделение обязанностей исполнителей, не исключающее смену ролей. Данная форма не ведет к закреплению функциональных ролей в организационной структуре. Вторая фаза связана с формированием устойчивого разделения сложной деятельности на частные виды, специализацией исполнителей, закреплением трудовых функций за ними. На третьей фазе происходит выделение специализированных функциональных областей деятельности в рамках исполнительской деятельности, закрепление указанных видов деятельности в структуре организации в виде функциональных подразделений. Горизонтальное Р. Т. в О. предполагает разделение труда по сферам ее приложения, профессиям, технологиям или направлениям исполнительской деятельности. На его основе формируется организационная структура.

• Вертикальное разделение труда. Разделение и специализация труда по горизонтали с неизбежностью порождают проблему координации и контроля за деятельностью. Именно в связи с этой проблемой формируется и вертикальное Р. Т. в О. на управлленцев и исполнителей, а в группе управлленцев - по месту в иерархии и сферам управлления. Оно основывается, с одной стороны, на принципе единоначалия в организации, а с другой - на фактической невозможности его выполнения руководителем организации как и силу ограниченности компетенции любого должностного лица, так и вследствие границ внешнего контроля за деятельностью подчиненных. Указанные обстоятельства вынуждают высшее руководство подразделять сферу контроля на секторы и передавать часть своих прав, властных полномочий подчиненным вниз по иерархической лестнице, назначать руководителей более низкого ранга. Ранг управлленца в иерархии фиксируется должностью. В итоге наблюдается рост иерархических уровней организации.

7. Внешняя и внутренняя среда организации.

Микросреда – среда, оказывающая прямое непосредственное воздействие на организацию.

Макросреда – оказывает опосредованное воздействие на организацию

• Внешняя среда делится на:

  • Среда прямого воздействия. Фактуры прямого воздействия - те, с кот компания находится в непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на себе:

    • поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.;

    • законы и гос. органы - каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством;

    • потребители - этот фактор в условиях рынка является основой функционирования и развития компании, именно от них зависит, сможет ли компания возместить свои издержки и получить прибыль;

    • конкуренты — недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным потерям, т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по какой цене можно продавать;

    • собственники - одно из главных влияний на компанию оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно переплетается как с внешней так и с внутренней средой.

  • Среда косвенного воздействия. Факторы косвенного воздействия - не оказывают такого влияния на компания, как прямые:

    • Экономическое окружение. Оно характеризуется уровнем развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг;

    • Политическое окружение - способы политических целей и задач, находящегося у власти правительства. От политики зависит стабильность развития компании;

    • Технологическое окружение - технология является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что влияет на организацию деятельности компании;

    • Социально культурное окружение -демографическое состояние общества, отношения компании с местным населением;

    • Международное окружение - в основном действует на компании, кот действуют на международном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии.

Основные характеристики внешней среды:

• Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на др. факторы. Изменение какого-либо Фактора окружения может обуславливать изменение других.

• Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;

• Подвижность среды – скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. В высокоподвижной среде организации должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

• Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация , и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принять эффективное решение.

Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

• Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организацией.

Элементы внутренней среды:

• производственных водство (объем, структура, темпы производственных водства, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, резервные мощности, местонахождение производственных водства и наличие инфраструктуры, издержки и качество технологий, патенты, торг. Марки и т.д.)

• персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производственных водительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников)

• организация управлления (организационная структура, система управлления, уровень мен-та, квалификация, способности высшего руководства, фирменная культура, организация системы коммуникации)

• маркетинг (товары, их доля на рынке, каналы расп-ния и сбыта, маркетинговый бюджет, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация товаров, стимул-ние сбыта,реклама,ценообразование)

• финансы и учет (финан. Устойчивость и платежеспособность,прибыльность, собственные и заемные ср-ва и их соотношение, эффективная система учета, в т.ч. Учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли)

Внутренняя среда функционирования организации: определение факторов, влияющих на организацию.

Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации. В основном являются результатом управлрешений.

Основные переменные:

• Цели. Конкретные конечные состояния или желаемый результат, кот. стремится добиться группа, работая вместе. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей, причем они должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречия с целями других подразделений.

• Структура организации. Это логические взаимоотношения уровней управл­ления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет собой сферу контроля. Нет идеальной сферы контроля.

• Задачи. Предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

• Технология. Средство преобразования сырья (будь то люди, информация, материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

8. Организационная структура: понятие, классификация.

Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда.

Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение труда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к желаемому результату.

Разновидности орг. Структур:

• Механистическая (жесткая, бюрократическая).

• Органические (адаптивные,гибкая) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Основные виды орг. Структур промышленных фирм:

• Иерархическая структура. Характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

• Квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)

• Продуктовая (дивизиональная). Основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

• Функциональная. Организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в резуль­тате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упроща­ется их работа. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления. Базируется на подчиненности по областям управлленческой деятельности. Каждый работник имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Преимущества: эффективность управлления за счет высокой специализации персонала, централ контроль за стратег решениями, освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их воз­можностей по оперативному управллению производственных водством; дифференциация и делегирование текущих управлрешений.

Недостатки: трудности координации подразделений, узкая специализация персонала, ограниченная возможность для развития менеджеров.

• Линейная структура. Во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководи­телю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся ус­ловия. Система управлления с единоначалием на всех уровнях. Принцип построения – вертикальная иерархия.

Преимущества: эффективное исполнение централ аппарата управлления, повышенный контроль, централизация и координация управлдействий, и увязка интересов управлподразделений.

Недостатки: повышение времени управлл решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управлления, задержка роста квалификации мен-ров.

• Линейно функциональная структура

Это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональ­ных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества: возрас­тает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессиональ­ного и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях, увеличива­ется сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб.

• Линейно-штабная.

Штаб – функциональная служба, в которой работают специали­сты, готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются руководите­лем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодейст­вия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации.

Линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управлл решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управлления, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя.

Штабной аппарат делят на : консультативный,обслуживающий, личный аппарат(секретари).

Преимущества: более глубокая и осмысленная подготовка управлл. Решений; свобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспер­тов в опр областях.

Недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как гото­вящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руко­водству, принимающему решения.

• Дивизионая структура.

Это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам показателей или географ регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Потребность в применении дивизионной структу­ры возникла в связи с резким увеличением размеров пред­приятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управллении организациями с данной структурой стано­вятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственных водственные подраз­деления.

Преимущества: оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратег и текущих задач в производственных водственных структурах, ответственность в принятии решений, хорошие условия для роста генерал менеджеров , высокая степень координации в рамках одного дивизиона.

Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалиф управлл персонал, сложность разделения расходов, трудность согласования интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управлл персонала в однотипных подразделениях.

• Структура единого стратег бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управлл подразделений, необходимыхмых для обеспечения текущей производственных в деятельности.

• Матричная структура

Создана на основании предыдущих двух. Для каждого управл подразделения вводится 2 руководителя: один по производственных в профилю, второй – по функциональному.

Преимущества: гибкое исполнение огранич ресурсовсов, оперативность при адаптации к внеш условиям, высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки: сложность.