58. Координация как функция управления.

Координация — основная функция управления, деятельность менеджера, направленная на согласование активностей элементов системы управления;

Координация - регулярное и оперативное воздействие руководителя на сотрудников путем установления рациональных* связей между ними, осуществляемое с целью добиться от них согласованной и слаженной работы в процессе достижения целей и выполнения задач.

Виды координации

• превентивная координация;

Прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления, создаются условия для их устранения или снижения риска их возникновения

• устраняющая координация;

Координация, нацеленная на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы.

• регулирующая координация;

Координация, предназначенная для поддержания установленных параметров схемы элементов системы управления и их взаимодействия или параметров их работы.

• стимулирующая координация.

Координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

Способы координации

• Корреляция — один процесс вызывает аналогичное изменение другого процесса;

• Саморегуляция — несколько процессов являются взаимной отрицательной обратной связью;

• Управление — внешнее корректирующее вмешательство субъекта управления;

• Самоуправление — внутренние факторы побуждают процессы к координированной работе.

Типы координации

• Бессознательная:

  • Физико-биологическая;

  • Стихийная социальная;

  • Система государственного управления (для объекта управления этой системы).

• Сознательная:

  • Регламентирующая;

  • Политическая;

  • Социальная;

  • Общественная.

• Виды координирующих коммуникаций

  • задание ритма деятельности;

  • информирование;

  • согласование;

  • совещания;

  • неформальные связи.

Согласование документов

Координация менеджеров требуется при подготовке распорядительных и нормативных документов:

• планов,

• приказов,

• отчетов,

• предложений, направляемых в другие организации,

• ответов на распоряжения и запросы властей

• корпоративных стандартов и проч.

Порядок согласования документов

• Инициатор готовит первоначальный вариант документа;

• Копии документа рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом;

• Инициатор собирает отзывы и составляет сводку отзывов;

• Инициатор может с замечаниями согласиться либо высказать свои возражения автору этих замечаний;и только ему!

• Инициатор проводит согласительные совещания с теми менеджерами, с чьим мнением он не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается соглашение или компромисс и возражения снимаются.

• Если в процессе выработки нового решения затрагиваются сферы интересов менеджеров не участвующих в обсуждении, они обязательно приглашаются для выработки этого решения.

• В случае отсутствия соглашения, окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает вышестоящий руководитель.

• Окончательная версия документа повторно рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом.

• В случае отсутствия возражений документ ратифицируется и вступает в действие.

Организация потоков информации:

• должна быть необходимой и достаточной;

• должна быть регулярной;

• должна быть унифицированной формы;

• двусторонней (снизу вверх и сверху вниз);

• не должна противоречить функциональной схеме работы предприятия.

Информация. Необходимость и достаточность

Необходимость - информационные потоки выстраиваются исходя из целесообразности для выполнения основных задач и функций менеджера. Отсюда следует приоритет форс-мажорной информации и информации об отклонениях (функция контроля).

Для обеспечения достаточности следует помнить о двух свойствах информации:

Индикативность информации — дает возможность снижения нагрузки при получении и осмыслении информации;

Ограничение доступа — служит целям безопасности и снижения нагрузки при её обработке.

Информация. Регулярность

Принцип соответствия целям — регулярность информации о цели должна соответствовать интервалу планирования для этой цели.

Ритмичность движения информации — интервал движения конкретной информации должен быть неизменным, это позволяет задать ритмичность в операционной деятельности.

Согласованность с операционными планами (встраивание информационных потоков в технологические процессы и процедуры) — ускоряет обработку информации, снижает риск не доставки информации.

Унификация информационного обмена:

• облегчает считывание;

• делает возможным автоматическую обработку;

• снижает количество ошибок.

Информационный План Руководителя - предлагаемый вариант еженедельного информационного обмена:

• С установленным интервалом (неделя, месяц...).

• По установленному шаблону.

• Подготавливается подчиненными.

• Отправляется снизу-вверх.

• Консолидируется (помощником).

• Обрабатывается руководителем.

• Детали информации уточняются на совещании.

• Отправляется сверху-вниз.

• Обрабатывается подчиненными.

• Информационный План Руководителя. Состав

• Период/Дата.

• Ключевые рыночные изменения (PEST), риски и возможности.

• Динамика основных КПЭ (предыдущий показатель, текущий показатель, предыдущее отклонение от плана, текущее отклонение от плана).

• Ключевые организационные изменения в системе управления.

• Ключевые кадровые изменения в системе управления.

• Основные достижения за период (что Сделано?).

• Основные отклонения за период.

• Уточнение целей/приоритетов на ближайший интервал.

• Корректировка задач на ближайший интервал.

Организация совещаний

В целях координации управленческих процессов, проведение регулярных совещаний — обязательно.

Типы совещаний

• Информирующее/информационное совещание.

• Консультационное совещание.

• Производственное совещание.

Дополнительные типы:

• Круглый стол.

• Мозговой штурм.

Информирующее/информационное совещание

Основной тип совещания. Оперативный метод обмена информацией.

Консультационное совещание

Основной тип совещания. Оперативный метод принятия решения с использованием знаний, опыта и инициативы сотрудников по обсуждаемой проблеме.

Производственное (служебное) совещание

Основной тип совещания. Оперативный метод получения информации для целей контроля и передачи управленческих решений.

Круглый стол

Дополнительный тип совещания. Общение между равноправными членами коллектива с целью выяснения позиций и обмена информацией.

Мозговой штурм

Дополнительный тип совещания. Оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения.

59. Коммуникации в менеджменте. Процесс коммуникации. Преграды при коммуникациях и их преодоление (Р. Дафт).

60. Этапы развития и школы менеджмента. Теория «научного менеджмента» Ф.У.Тейлора.

.

Кроме Фредерика Уинслоу Тейлора, внесшего основной вклад в научный менеджмент, на развитие данного направления оказали значительное влияние Генри Лоуренс Гант, Моррис Л. Кук, Карл Еарт, Фрэнк и Лилиан Гилбрет и др.

Характерными чертами научного менеджмента являются опора на принцип рациональности, применение главным образом количественных методов и механицизм. Кроме того, в тейлоризме недооценивается социальная природа организации и используется подход к человеку как к машине. В первой половине XX в. обучение управлению сводилось к обучению научному менеджменту, основная цель которого - увеличение производительности труда с помощью рационального измерения всех факторов производства, исключения потерь и повторов в работе и поиска "оптимального способа совершения операций".

По Тейлору, научный менеджмент есть не что иное, как переворот в умах людей. Инстинкты, предрассудки и субъективизм на производстве будут вытеснены присущими науке точными измерениями и их регистрацией. Это приведет к меньшему количеству ошибок, фальсификаций и сокращению времени обучения персонала. Более того, предметная специализация исключала какие-либо различия между оплатой труда по управлению людьми и управлению вещами. Научный менеджмент снизил число организационных конфликтов, групповое давление и эксплуатацию рабочих. Далее Тейлор ставил своей целью избавление от "работы с прохладцей" - сознательного ограничения рабочими нормы выработки и занижения собственной производительности труда. Он считал, что новая система приведет к увеличению благосостояния как рабочих, так и собственников, а также к "снижению бедности" в обществе в целом.

В работе "Принципы научного менеджмента" Тейлор утверждает, что научный менеджмент - это не что-то одно, а сочетание науки и гармонии, но не разногласия, кооперации, но не индивидуализма максимальной производительности и повышения благосостояния каждого человека" [16].

Как правило, научный менеджмент ассоциируется не с перечисленными принципами, а с рядом очень специфических "эффективных" методов, многие из которых все еще используются сейчас на предприятиях, в бизнес-школах, образуя основу современного менеджмента.

Хронометраж

Использование хронометра для измерения времени работы - элемент, наиболее часто упоминающийся в связи с тейлоризмом. В 1880-х гг. Тейлор, работая на сталелитейном заводе, ввел хронометраж.

Подход Тейлора, основанный на измерении производительности в часах, был дополнен изучением и анализом движений, выполненными Фрэнком и Лилиан Гилбрет на основе так называемого "тэрблига" (происходит от Гилбрет, когда фамилия читается в обратном порядке) как единицы анализа. Расчленив операцию на составные части и улучшив выполнение каждой из них в отдельности, они определяли "оптимальный способ" ее совершения. Затем данный способ распространялся ими как стандарт работы на всю промышленность, таким образом увеличивалась эффективность всего производства в целом. Дальнейшие исследования Гилбретов по утомляемости рабочих повлекли за собой эксперименты Элтона Мэйо и способствовали развитию школы человеческих отношений в управлении.

Стандартизация

Подход научного менеджмента, который заключается в том, чтобы сделать наилучшую практику стандартной. Он включает как стандартизацию инструментов и оборудования для любого вида работы, так и стандартизацию "действий и движений работающего для каждого класса работы". Цель стандартизации - увеличить взаимозаменяемость частей - была с интересом воспринята фабрикантами. До сих пор стандартизация считается универсальным средством повышения эффективности предприятий. Всемирное движение стандартизации, которое все еще существует, до Первой мировой войны поддерживало веру, что международная стандартизация приведет к миру во всем мире.

Одно из основных нововведений раннего научного менеджмента - это письменная регистрация стандартов. Ремесленные навыки анализировались, измерялись, разбивались на компоненты, при этом все необходимые данные записывались и хранились в письменном виде в "бюро планирования", созданного по инициативе менеджеров-сторонников научного менеджмента. Также хранились калькуляции по оплате труда каждого рабочего в соответствии с его индивидуальной выработкой и документы по возникшим в то время перспективному планированию и способам координации, такие как текущие диаграммы, планы, "диаграммы Ганта", бывшие незаменимым средством до внедрения компьютеризированного планирования. Кроме того, в новых стандартизированных рабочих процессах каждому рабочему давались письменные инструкции о работе. Отпечатанные наряды на работу были еще одним новым элементом. Они так же, как хронометраж, ассоциировались с понятием тейлоризма. Сейчас эти элементы являются общепринятой практикой, при этом такие характеристики научного менеджмента, как точность, запись и систематизация накопленных навыков стали первым шагом на пути к автоматизации.

Дифференциация заработной платы

После публикации Тейлором [15] книги "Система сдельной оплаты как шаг на пути к частичному разрешению проблем труда" тейлоризм стал ассоциироваться не только с технологией, но также с системой прогрессивной оплаты труда, опирающейся на ограниченный подход к человеку. Научный менеджмент предполагал, что для мотивации рабочих к труду в строгих границах системы необходимо точно определить ставки и размеры поощрения. С этой целью зарплата дифференцировалась в зависимости от вида работы, устанавливалась на "справедливом" уровне, калькулировалась с учетом хронометража, а также в зависимости от недовыполнения или перевыполнения норм рабочего плана применялись штрафы и премии.

Материальное стимулирование применялось также на уровне мастеров и управленцев. Наиболее известной в этом смысле была система "заданий и вознаграждений" Ганта. Кроме денежных вознаграждений в научном менеджменте на каждом уровне существовало также и моральное поощрение, и прежде всего такое, как возвышение научной рациональности до уровня духовной добродетели в противовес отсталости и религиозным предрассудкам и формирование отношений наставничества между мастером и подчиненным.

Учет

Эффективность научного менеджмента не может быть наглядно продемонстрирована без систем учета различных видов деятельности, которые показывают выигрыш от сокращения потерь времени и т. д. Тейлор рассматривал использование системы учета как часть пакета реорганизации управления на принципах научности. Согласно Чарльзу Реджу и Рональду Гринвуду, система учета Тейлора адаптировала систему бухгалтерского учета, созданную Вильямом Басли, бухгалтером Нью-Йоркской и Северной железной дороги.

Функциональная структура управления

По Тейлору, увеличение сложности технических задач требует разделения полномочий между несколькими мастерами. Данный элемент научного менеджмента чаще всего не использовался промышленниками, которые применяли у себя систему Тейлора, поскольку функциональная специализация нарушала принцип единоначалия. Но с увеличением технологической сложности производства и ростом бригадной и других форм организации труда стало очевидным, что данная схема функциональной организации управления опережала свое время.

Однако в целях избежания общественной оппозиции они, как и французы, заменили термины "тейлоризм" и "научный менеджмент" на "рационализацию". Производственное планирование хорошо сочеталось с корпоративными государственными традициями Германии; крупный промышленник Вальтер Ратнау, так же как и Ричард фон Моэль-Лендорф, автор плана реконструкции немецкой промышленности в период между войнами, считался одним из сторонников научного менеджмента. Кроме того, интерес к научному менеджменту проявили в Японии и Англии, хотя оппозиционные движения замедлили широкое применение системы в этих странах. Гораздо более странным является переход в сторонники научного менеджмента Владимира Ленина, который в 1915г. прочитал статью Фрэнка Гилбрета по изучению трудовых движений как средства увеличения национального богатства и после этого пригласил эмигрантов - инженеров, изучивших тейлоризм, вернуться обратно в только что образованный Советский Союз с целью улучшения работы промышленности. В соответствии с указаниями Ленина, первый пятилетний план в СССР был составлен по диаграммам Ганта, хотя сам по себе план не был внедрен в действие, пока Сталин не пришел к власти. Отголоски значительно измененного тейлоризма просматриваются в некоторых системах заданий и поощрений, применяемых в Советском Союзе. Характерным примером явилась странная практика "стахановщины" (трудноописуемое увеличение скорости, с которой "герои труда" выполняли непосильные производственные задания), применявшаяся в 1930-х гг. В годы между двумя мировыми войнами научный менеджмент получил распространение в промышленности всего мира.

Научный менеджмент преодолел рамки промышленных предприятий. Например, Линделл Урвик, один из наиболее значительных представителей британского научного менеджмента, развивал идеи школы административного управления применительно к государственным органам. Он внедрил эксперименты управления и передовые практики английских производителей паровых двигателей Боултона и Ватта за 100 лет до Тейлора. Он также внедрил результаты исследования труда Чарльза Баббиджа. Научный менеджмент оказал сильное влияние на функционирование правительственной администрации, городского управления и органами образования, высказывались даже идеи основания американской политической партии. Например, проводились работы по стандартизации деятельности Нью-Йоркского бюро муниципальных исследований, директор которого, Фредерик А. Кливланд, был другом Тейлора. Такой подход к местному правительству расширялся, и в начале века подобные бюро основывались по всей стране с целью улучшения административной деятельности. Метод измерения времени и движений был использован Морисом Л. Куком для реорганизации управления образованием. В 1918г. Кук также опубликовал свои исследования по методам улучшения муниципального управления.

Научная концепция Тейлора заложила основы преподавания курса "Государственное управление". Кроме того, представители этой школы сформулировали теоретическую базу для работы Президентского комитета по административному управлению. В 1937 г. этот комитет предложил радикально реформировать исполнительную власть. Результаты этих реформ, проведенные за годы Второй мировой войны, по-прежнему лежат в основе современного института президентства. Научный менеджмент оказал глубокое влияние на все стороны жизни: не случайно его называют "второй индустриальной революцией" и "революцией белых воротничков". Даже сейчас многие управленцы обращаются к его методам.

61. Внешняя и внутренняя среда организации. Модель «7С».

Уровень менеджмента является важной составляющей успеха любой компании. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают его в соответствии с так называемой концепцией 7С.

Такое название концепция получила потому, что все семь входящих в нее базовых элемента – стратегия, структура, система и процедура работы, стиль, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые ценности – начинаются с буквы «С».

Эта модель еще имеет название «Счастливый атом». Она была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey». Ее авторы – американские ученые-экономисты Томас Питер и Роберт Уотерман, которые написали известную книгу «В поисках эффективного управления» и Ричард Паскаль и Энтони Атос, создавшие не менее известную работу «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Эта модель не просто систематизировала традиционные взгляды на структуру, управление, разделение власти, отношение к внедрению перемен, конфликты и другие общие организационные проблемы. Она указала на взаимосвязь, которая существует между производственными процессами и теми, кто их осуществляет.

Ключевыми элементами концепции 7С являются:

- стратегия, под которой подразумеваются планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура или внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;

- системы или процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- состав работников, который представляет собой важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль или способ, каким руководители управляют организацией, сюда же относится организационная структура;

- сумма навыков, которая определяет отличительные возможности ключевых фигур в организации;

- совместные ценности, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

Все элементы системы «7-С» имеют конкретное содержание. Они зависят от различных внешних и внутренних факторов, а значения их могут быть как количественными, так и качественными. В соответствии с данной концепцией, эффективно функционировать и развиваться могут только те организации, в которых гармонично сочетаются все семь элементов.

Данная модель наиболее полно представляет состав и взаимосвязь внутренних элементов любой организации. Ее теоретическая состоятельность подтверждается успешной реализацией в компаниях и организациях самого разного направления.