Достоинства и недостатки командной организационной структуры

Достоинства	Недостатки
позволяет воспользоваться некоторыми преимуществами функциональной структуры; устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов; ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений; улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда; сокращение числа административных уровней.	проблема двойной лояльности; конфликты; увеличивается время заседаний и совещаний; снижается эффективность использования ресурсов; нежелательный уровень децентрализации.

Новейший подход к департаментализации – так называемая «динамическая сетевая» организация. Сетевая структура означает, что организация делегирует свои основные функции (производство, продажи, бухгалтерия и пр.) между отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве посредника которых выступает небольшая головная организация. Сетевой подход считается революционным в построении организационных структур, ибо в нем отсутствуют некоторые ключевые моменты традиционного организационного строительства. В настоящее время данный подход наиболее адекватен крупным международным корпорациям. Основное преимущество сетевой организационной структуры заключается в ее высокой конкурентоспособности в глобальном масштабе. Достоинства и недостатки данной организационной структуры такой, какой она видится сейчас, представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Достоинства и недостатки сетевой организационной структуры

Достоинства	Недостатки
конкурентоспособность на мировом уровне; гибкость, высокий уровень удовлетворения труда сотрудников; сокращение потребности в управленческом персонале.	отсутствие возможности непосредственного контроля; возможность нежелательной утраты организационных частей; низкая лояльность сотрудников.

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ (ФАКТОРЫ ВЫБОРА)

Проектирование организации – это постоянный поиск наиболее эффективных сочетаний организационных переменных, таких как:

разделение труда и специализация;

департаментализация;

коммуникации и механизм координации;

масштаб управляемости и контроля.

Отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Масштаб управляемости и контроля

уПРАВЛЕНЧЕСКЙЙ УРОВЕНЬ	МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ ПРИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ ПРОИЗВОДСТВ
	ШТУЧНОЕ	МАССОВОЕ	ОПЫТНОЕ
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

1. Внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой степени гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности – производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности – производство ЭВМ и программного обеспечения.

2. Технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и пр. Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это вызывает усложнение структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач.

3. Идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и пр. Приверженность к централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным.

4. Стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации. На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) – это функциональная структура. На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется процесс принятия оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью. На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

5. Стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует учета факторов глобализации и интернационализации.

6. Поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации и профессионализма, компетентность, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;

обеспечивать функциональное разделение задач и объем полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);

соблюдать оптимальность числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости).