51. Разработка программы санации.
Разработать программу санации могут как специалисты предприятия, так и внешние консультанты. Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей предприятия. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности проблематично.
Наиболее эффективным малозатратными мероприятиями для оздоровления компании являются оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т.п.
При разработке антикризисных мероприятий необходимо:
1) тщательно проанализировать не симптомы, а причины кризисных явлений, выявить их происхождение;
2) изучить все возможные способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой конкретной причины, при этом следует учитывать альтернативный характер проектируемых решений;
3) разработать последовательные антикризисные мероприятия с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля.
В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают жизнестойкость предприятия.
Основные направления антикризисной программы – это мероприятия по повышению качества продукции и снижению затрат. Если компания испытывает проблемы со сбытом продукции из-за ее низкого качества, то в программу санации обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации.
Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование.
Важное место в программе санации должно занять совершенствование контрактной работы. Требуется изучение всех контрактных рисков и возможных компенсационных действий.
Формулировка каждого мероприятия в программе санации должна содержать объективные средства оценки его результатов. Это необходимо для внесения в планы корректив, которые неизбежны в нестабильном производстве.
При разработке программы санации важно соблюдать следующие принципы:
• вовлечение всего персонала предприятия в разработку программы;
• разделение симптомов и причин кризисного состояния предприятия и подробной конкретизации последних;
• прозрачность и гласность на всех этапах разработки программы;
• персональная, документально подтвержденная ответственность за каждое мероприятие и контроль за его выполнением;
• решимость и настойчивость руководителя в проведении санации.
52. Санация кадрового потенциала.
Повышение жизнеспособности фирмы в решающей степени определяются качеством имеющегося персонала – его квалификацией, профессионализмом, степенью сплоченности, лояльности к переменам, уровнем мотивации.
Санация кадрового потенциала – сложная, но необходимая процедура антикризисного управления, формирующая кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий. Реструктуризация персонала связана с множеством правовых, организационных и социально-психологических аспектов.
Качество персонала на неплатежеспособном предприятии обычно оценивается невысоко. К отрицательным характеристикам кадрового потенциала можно отнести низкую квалификацию и мотивацию персонала, к положительным – умение работать в экстремальных условиях, преданность своему предприятию. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.
Целями санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять и согласиться, что постоянные перемены станут образом жизни компании. Особенно важно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, чтобы потом он составил антикризисную команду предприятия.
Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, т.е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности. Критериями оценки персонала являются профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме.
Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам – независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Сопротивляемость в первую очередь связана с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны при реализации антикризисной программы.
Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала целям санации, но и продемонстрировать степень готовности кадрового потенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.
К разработке программы санации нужно подключить как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить причины неудовлетворительного положения предприятия, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности фирмы.
Каждый работник должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими технологическими переделами, с качеством продукции, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации.
53. Роль человеческого капитала в системе антикризисного управления.
В антикризисном управлении роль человеческого капитала проявляется в следующих факторах:
Во-первых, это профилактика кризисных ситуаций. Качество человеческого капитала влияет на количество и характер ошибок в принятии решений, своевременное восприятие циклических сигналов развития, объективную оценку ситуаций, проектирование антикризисной деятельности. Персонал лишь в том случае становится человеческим капиталом, когда его профессионализм, мотивация и отношение к организации определяют высокое качество деятельности. При наличии человеческого капитала вероятность глубокого и разрушительного кризиса снижается.
Во-вторых, в период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, им меньше свойственны панические настроения, расслабленность, недисциплинированность. Правда, с одной стороны, это определяется натурой индивидуума, а с другой стороны, многие черты личности, в частности уверенность, собранность, деловитость, формируются в процессе приобретения профессионализма, реализации образования, проявления корпоративной культуры.
В-третьих, человеческий капитал играет значительную роль в ускорении процесса выхода их кризиса. Здесь важны такие черты как профессионализм, энтузиазм, перспективность мышления, которые являются следствием образования и инновационности.
Стремясь смягчить кризис или разрешить его в пользу развития организации, надо способствовать развитию человеческого капитала: вкладывать инвестиции в образование, здоровый образ жизни, мотивировать творчество в работе, создавать благоприятные социально-психологические условия, формировать традиции и ценности, способствовать накоплению опыта, повышать уровень корпоративной культуры.
Человеческий капитал выступает как элемент механизма управления в том случае, когда на основе его реальности и особенности решаются проблемы выхода организации из кризиса, модернизации производства, проектирования и использования различных инноваций, обновления технологий и т.д.