Категории задач предприятия:

• Работа с людьми (например, задача мастера)

• Работа с предметами (например, задача рабочего в цехе)

• Работа с информацией (например, задача аналитика)

Законы и принципы управления – см. стр. 33-37 учебника

Тема: зарубежный опыт управления

Наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах.

Американские фирмы на ранней стадии своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компа­ниях, как, «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», предприятия, входящие в производст­венные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руко­водства производственных отделений, в которые они входят.

В компаниях западноевропейских стран и Японии произ­водственные отделения играют иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные от­деления играют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производ­ство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руково­дством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют от­ельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции главной компании входят контроль и координация деятельности закрепленных за ней дочерних компаний.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридических независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узко специализи­рованных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропей­ских и японских компаний отличается большим разнообразием, и практически каждая компания имеет свои отличительные осо­бенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились су­щественные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план теперь в крупнейших компаниях выдвигаются задачи «стратегического» планирования, основанного на постановке и реализации долго­срочных целей. Эти цели и задачи опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечаю­щей требованиям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энер­госбережения и т.д. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощения и слияния компаний.

Американский стиль управления существенно отличается от японского. В аме­риканских компаниях ответственность каждого работника четко определена, каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директив­ного планирования. В японских – предусматривается коллек­тивная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные фи­лиалы американских корпораций более свободно используют ка­питал, технологию, организационный и управленческий опыт ма­теринской компании. Подавляющее большинство зарубежных фирм американских транснациональных корпораций (ТНК) — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам. Тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ным участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании, находящейся в Японии.

Особенность организации управления в японских компани­ях является то, что они первостепенное значение придают совер­шенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и запад­ноевропейские. Считается, что японский стиль управления, осно­ванный на принятии групповых решений, является более эффек­тивным, поскольку предполагает:

— участие среднего звена в выработке решений путем со­гласования и обсуждения проектов решений не только с руково­дителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

— соблюдение принципа единогласия в принятии решения;

— отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника;

— использование специфической системы управления пер­соналом, предусматривающей пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за вы­слугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

— постоянное совершенствование искусства управления, в т.ч. и за счет перенимания передового зарубежного опыта.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управле­ния и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой компетентностью. Японцы переносят технологический опыт из американской материнской компании, регулярно проходят там переподготовку, особенно высшие управляющие.

Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникаль­ную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфра­структуру, являющуюся лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

Новым элементом в управлении организациями Японии является пере­ход от количественных показателей к качественному плану, от порядка снизу вверх к системе сверху вниз. Японские фирмы при выборе стратегии руководствуются целым рядом специфических принципов, кроме того, в Японии обширно используют одновре­менно различные стратегии в зависимости от вида продукции. Т. е. японская система организации управления более гибкая, чем в США.

Тема: ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Функции управления – вид деятельности работников аппарата управления, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Общие.

(в соответствии с этапами

процесса управления)

Специальные

(в соответствии со сферами деятельности организации)

Конкретные

(в соответствии

с управляемым ресурсом)

Управление финансами

Управление основным

производством

Прогнозирование

Управление недвижимостью

Планирование

Организация

Управление материальными ресурсами

Управление вспомогательным производством

Мотивация и стимулирование

Координация и регулирование

Управление персоналом

Управление материально-техническим снабжением

Учет и контроль

Управление продукцией

и услугами

Анализ

Управление сбытом

Управление НИОКР

Рис. 1 Функции управления

Общие функции управления в тои или иной мере присутствуют в деятельности каждого руководителя. К ним относятся:

1. Прогнозирование – процесс исследования, направленный на выяснение тенденций развития предприятия и его внешней среды.

2. Планирование – процесс разработки планов деятельности и развития предприятия. Оно предполагает определение того, какими должны быть цели организации на том или ином этапе развития и что нужно сделать для того, чтобы достичь этих целей. Плани­рование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов органи­зации, сориентированных на достижение общих целей.

Планирование можно классифицировать по следующим критериям.

По степени охвата: общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности; частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

По предмету планирования: целевое планирование, плани­рование средств, программное планирование, планирование дей­ствий.

По сферам функционирования: планирование финансов, планирование ресурсной базы, планирование кредитного портфе­ля, планирование персонала, расширенное общее планирование.

По срокам: краткосрочное планирование (до 1 года), средне­срочное планирование (от 1 до 5 лет), долгосрочное планирование (от 5 лет и более).

По возможности изменения планов: жесткое планирование, где четко указывается цель и конкретизируются мероприятия процесса планирования (подобная система не допускает измене­ния данных); гибкое планирование – план приспосабливается к неожиданным изменениям или событиям.

План, в свою очередь, представляет собой систему, включающую:

1. Цели деятельности или развития;

2. Описание этапов и способов достижения цели;

3. Расчет требуемых для этого ресурсов;

4. Показатели, по значению которых можно судить о степени достижения целей и расходе имеющихся ресурсов.

3. Организация – процесс расстановки в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения целей, и определение способов их объединения и взаимодействия. Организовать — значит создать некую струк­туру для достижения цели. Сюда входит распределение работ между работниками, делегирование заданий и полномочий. При помощи организации достигается структурная упорядоченность элементов производственных процессов, повышается дисциплина и ответственность членов трудового коллектива.

В организационной деятельности выделяют три направления:

1) определение норм управляемости, т.е. того количества человек, которыми может эффективно управлять руководитель;

2) установление взаимоотношения полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

4. Мотивация – побуждение работников к трудовой деятельности, путем воздействия на присущие им мотивы труда. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, состояние готовности или склонности действовать определенным образом. Мотив находится «внутри» че­ловека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов (сти­мулов), а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Задача функции мотивации состоит в том, что­бы работники выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями. Для этого необходимо создать в организа­ции условия материальной и моральной заинтересованности ра­ботников в выполнении работ.

Мотивация осуществляется посредством методов управления. При мотивации необходимо учитывать:

• Люди, работая на предприятии, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя, прежде всего, свои собственные интересы.

• Мотивы людей строго индивидуальны и сложны, на них может повлиять даже настроение.

• Нельзя, чтобы на предприятиях использовались только материальные стимулы (вознаграждения).

• Цели предприятии и индивидуальные цели работников часто несовместимы между собой.

• Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Выделяют 3 основные группы мотивов:

1. Мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия человека и его семьи;

2. Мотивы призвания, состоящие в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности.

3. Мотивы престижа, означающие стремление работника реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Первый вид мотивации больше характерен для рядовых работников, последний – для руководителей предприятия.

Стимулирование – использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Выделяют материальные и нематериальные стимулы.

Материальные стимулы могут быть денежными (зарплата, премии, доплаты, надбавки) и неденежными (льготное предоставление путевок, бесплатное питание и проезд, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, обеспечение нормальных условий работы на производстве).

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них выделяются:

• Социальные, связанные с потребностями работников в самоутверждении, в стремлении к власти.

• Моральные, связанные с потребностями работников в уважении со стороны окружающих.

• Творческие основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самовыражении, самосовершенствовании.

• Психофизиологические, связанные с потребностями людей находится в коллективе, общаться с другими людьми.

5. Координация и регулирование – обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, а также сохранение, поддержание и совершенствование установленного режима работы производства. Необходимо координировать деятельность руководителей и специалистов различных подразделений, налаживать сотрудничество между ними.

6. Учет и контроль – процесс установления отклонений от заданных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Цель учета и контроля:

1. Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения.

2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объекты контроля – средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие ресурсы.

Выделяют 3 основных вида управленческого контроля:

А) предварительный – осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации;

Б) текущий – производится от начала деятельности до момента получения результатов. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов;

В) заключительный – осуществляется после выполнения какой-либо программы.

7. Анализ – сравнение результатов учета и контроля с запланированными значениями контролируемых показателей. Одновременно анализ предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей.

По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, выделяются конкретные функции управления (см. рис. 1). Разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, поэтому перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой.

Кроме того, существуют специальные функции управления (см. рис. 1), выделяемые в зависимости от сферы деятельности организации.