Содержание разделов бизнес-плана Описание предприятия
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы и любую деятельность фирмы подчинить ее решению.
Миссия – это смысл существования фирмы, ее главная задача, определение того, какую стоимость создает фирма, то есть то, что оплачивают клиенты и за счет чего фирма зарабатывает деньги. Из формулировки миссии должно быть ясно, для каких клиентов работает фирма, какие потребности она удовлетворяет и каким способом.
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная фирма, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности последней. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия или его коренной реорганизации.
План маркетинга
Описание продукта
Маркетинговая часть бизнес-плана должна начинаться с раздела, где описываются товары или услуги, которые предлагаются будущим покупателям, ради производства которых задумывается проект.
Необходимо включить наглядное изображение товара; четко охарактеризовать его основные качественные характеристики, преимущества дизайна, особенности упаковки. Если это услуга - охарактеризовать месторасположение предприятия, обосновать его, можно представить фотографии будущего проекта.
1.2 Анализ потребителей
В данном разделе рекомендуется провести сегментирование рынка, используя признаки сегментирования. Описать целевой сегмент и сегменты. Провести позиционирование товара.
1.3 Ценовая политика предприятия
В данном разделе рекомендуется определить цели и задачи ценовой политики предприятия. Изучить цены конкурентов на аналогичные товары. Определить какие методы и стратегии ценообразования будете использовать.
Сущность ценовой политики заключается в том, чтобы устанавливать на товары предприятия такие цены и так варьировать ими в зависимости изучения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей, обеспечить гарантированный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.
Основными факторами, влияющими на решение по ценам, являются потребители; государство; участники каналов сбыта; конкуренты; затраты на производство и реализацию продукции.
Разработка ценовой политики включает следующие этапы:
Для уже сформировавшегося рынка можно выделить следующие стратегии ценообразования, применение которых обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия.
1. Стратегия падающей цены. Цена устанавливается в зависимости от соотношения спроса и предложения и постепенно снижается по мере насыщения рынка. Такой поход обычно применяется в отношении изделий массового спроса. Здесь условия рыночной конкуренции характеризуется высокой чувствительностью (эластичностью) потребительского спроса на изменение цен. Поэтому понижение цены - верный способ привлечь внимание потребителей к своей продукции. Такая ориентация требует от руководства предприятия разработки мероприятий по снижению издержек на производство и реализацию продукции как за счет совершенствования технологии и организации производства, так и за счет увеличения объема выпускаемой продукции.
2. Стратегия установления цен ниже, чем у большинства предприятий. Этот подход обычно используется, когда на рынке имеются взаимодополняющие товары, которые могут быть реализованы по обычным ценам в наборе с тиарами, цены на которые снижены. Для предприятия важно привлечь внимание к основной продукции, а товар со сниженными ценами является лишь своеобразной формой рекламы.
3. Стратегия цены рыночного сегмента. Цена примерно на одни и те же виды товаров, реализуемые разным группам потребителей, различна.
4. Стратегия гибких цен. Цена, устанавливается в зависимости от харакири конъюнктуры рынка на данный момент времени. Использование такого подхода оправдано, если возможны сильные колебания спроса и предложения в относительно короткие периоды времени или когда нужно противостоять новым конкурентам, внедряющимся на рынок, применяя намеренно низкую цену.
При установлении цены на новый товар могут быть использованы следующие стратегии:
1. Стратегия «Снятия сливок». На товар, не имеющий аналогов, первоначально устанавливается максимально возможная цена, чтобы «снять сливки» с рынка. После того, как рост объема продаж замедляется, предприятие снижает цену, чтобы привлечь следующий сегмент потребителей, которых будет устраивать новая цена. Действуя таким образом, предприятие снимает максимально возможные финансовые «сливки» с разных сегментов рынка. Придерживаясь данной стратегии, первоначально предприятие выпускает дорогой вариант изделия, а затем начинает постепенно привлекать новые сегменты рынка, предлагая упрощенные модели по более низким ценам.
2. Стратегия престижных цен. Престижная цена устанавливается на товар высокого качества, обладающий какими-то особыми непревзойденными свойствами. Чтобы установить такие цены, предприятию необходимо:
1) быть абсолютно уверенным в репутации своих товаров и престиже фирмы.
2) знать, что у имеющихся на рынке товаров-аналогов нет тех особых качеств, как у предлагаемого товара, за который потребители готовы платить повышенную цену.
3. Стратегия прочного внедрения на рынок. Установление сравнительно низкой цены с тем, что бы привлечь большое количество покупателей. Стратегия подразумевает завоевание большой доли рынка. По мере сокращения затрат на производство и реализацию продукции - дальнейшее постепенное снижение цены.
4. Стратегия установления психологических цен. Психологическая цена, которая устанавливается чуть ниже какой-нибудь круглой суммы, создавая у потребителя иллюзию более низкой цены.
5. Стратегия лидерства на рынке или в отрасли. Использование этого подхода предполагает установление цены на новые товары в строгом соответствии с уровнем цен ведущей компании на рынке.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).
Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг — идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.
Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Учитывая, что анализ внешней и внутренней среды в процессе разработки занимает особое место, с этой целью наиболее распространен прием, который называется SWOT – анализ. Руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Применяя этот метод, удастся установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Таким образом, выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии фирмы.