11. 2. Види ефективності організації

У сучасному менеджменті виокремлюють кілька ви­дів ефективності організації: внутрішню, зовнішню, за­гальну, ринкову, стратегічну (цільову), оперативну та ефективність інноваційного проекту, який реалізується організацією.

Внутрішня ефективність організації. Ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей ор­ганізації (управління її внутрішніми ресурсами).

Зовнішня ефективність організації. Це ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організа­ції. Ця складова великою мірою зумовлена станом органі­заційного оточення, особливо його інституційними скла­довими і здатністю організації пристосуватись до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.

Загальна ефективність організації. Це сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загаль­ної ефективності можливо досягнути за рахунок гнуч­кої системи управління організацією, яка дає змогу опе­ративно перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища.

Загальну ефективність організації визначають за формулою:

Ез = Е1Е2,

де Ез — рівень загальної ефективності; Е1 — рівень зов­нішньої ефективності (ступінь використання ринкових можливостей); Е2 — рівень внутрішньої ефективності (ступінь використання внутрішніх можливостей).

Отже, загальна ефективність досягається внаслідок комбінації двох її складових. Очевидним є те, що висо­кий рівень складової Е1 забезпечує підвищення ефек­тивності Ез загалом. Однак навіть за високого рівня внутрішньої ефективності Е2 організація не матиме ви­сокого рівня загальної ефективності Ез, якщо не буде за­безпечена її ефективність з точки зору використання ринкових можливостей (Е1). Звідси висновок: для отри­мання організацією максимально високих результатів необхідно, з одного боку, найповніше реалізувати її ринкові можливості, а з іншого — забезпечити макси­мально високий рівень її внутрішньої ефективності.

Так, виробництво товарів, які не мають попиту на рин­ку, робить безглуздими будь-які спроби менеджменту під­вищити ефективність цього виробництва. З іншого боку, виробництво товару, що користується попитом, при низь­кому рівні його ефективності (високі виробничі витрати) призведе до зниження попиту на нього і звуження ринку. В обох випадках рівень загальної ефективності залиша­ється значно нижчим від максимально можливого.

Зусилля менеджерів, спрямовані на використання сприятливої ситуації, що склалася на ринку, не дадуть максимальної віддачі, якщо в організації не забезпечена висока внутрішня ефективність. Російський вчений В. Бовикін ілюструє це так. Якщо прийняти за максимальний рівень ефективності норму, що дорівнює 1, то вона може бути отримана, коли обидві складові ефективності (зов­нішня Е1 та внутрішня Е2) також дорівнюють одиниці.

Нехай Е1 = 1, тобто потенціал організації і вибрана керівництвом стратегія її діяльності на ринку дають змогу досягти найвищого успіху. При цьому Е2 = 0,5, тобто рівень внутрішньої ефективності організації ста­новить 50% від максимально можливого. Отримаємо

Ез = 1 х 0,5 = 0,5,

тобто загальна ефективність організації буде вдвічі нижчою від максимально можливої.

З іншого боку, високий рівень внутрішньої ефектив­ності організації не застраховує її від низьких результа­тів і навіть банкрутства, якщо вивчення ринкової ситуа­ції, розроблення і впровадження нових видів продукції, проведення рекламних кампаній тощо здійснюються некваліфіковано або ж (що притаманно перехідному пе­ріоду) економічні закони створюють нерівні умови для діяльності різних суб'єктів ринку (наприклад, через сис­тему непродуманих пільг).

Глибокі кризові явища на рівні макроекономіки теж здатні звести нанівець усі зусилля менеджменту щодо підвищення внутрішньої ефективності організацій. Од­нак низька внутрішня ефективність значно ускладнює можливість переборювати зовнішні труднощі. З форму­ли загальної ефективності видно: якщо обидві складові Е1і Е2 нижчі від максимально можливого рівня, то за­гальна ефективність організації знижується в геомет­ричній прогресії (приміром, 0,5 х 0,5 = 0,25).

Внутрішня ефективність організації впливає на її конкурентоспроможність, здатність утримувати і зміц­нювати свої ринкові позиції. Це давно зрозуміли япон­ські фірми, завдяки чому вони витісняють зі світового ринку американських і західноєвропейських конкурен­тів, навіть за умов введення урядами їхніх країн протекціоністських заходів. А керівники багатьох вітчиз­няних підприємств зосереджують зусилля не на забез­печенні внутрішньої ефективності, а на формуванні умов, які дають змогу їхнім підприємствам зайняти привілейоване становище на ринку (зокрема, через сис­тему пільг в оподаткуванні чи кредитуванні або завдяки створенню квазімонопольних структур). Однак низька ефективність менеджменту таких «лідерів» зумовлює їх неспроможність максимально використати вигідну ситуацію. Крім того, сприятливі умови їх діяльності призводять до втрати ними гнучкості, мобільності, здатності конкурувати на рівних з іншими. Тому з поя­вою на відповідному сегменті ринку інших фірм, що по­чинають функціонувати ефективніше, «штучні лідери» неминуче поступаються своїми позиціями.

Внутрішньо ефективна організація завжди випере­джатиме своїх конкурентів. З огляду на це важливим завданням менеджменту є виявлення причин, що пе­решкоджають підвищенню внутрішньої ефективності організації, і знаходження способів їх усунення.

Ринкова ефективність організації. Вона показує, наскільки повно організація задовольняє потреби спожи­вачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення.

Ринкова ефективність враховує те, що будь-яка ор­ганізаційна діяльність націлена на задоволення потреб ринку. Невміння пристосувати організацію, її праців­ників, технологію до змін у структурі попиту спричи­няє її низьку загальну ефективність. Тому менеджери мають спрямувати свої зусилля на використання ефек­тивніших інструментів дослідження ринку чи впливу на споживачів, диверсифікації діяльності, розроблення іншої концепції бізнесу; вибір нової стратегії тощо.

Часто орієнтація фірми на задоволення існуючих потреб споживачів призводить до втрати фірмою дина­міки розвитку, до накопичення ресурсів, які можуть стати непотрібними внаслідок несподіваної зміни у впо­добаннях покупців. Щоб забезпечити стабільно високу ринкову ефективність, слід брати до уваги не стільки існуюче коло споживачів, скільки потенційних спожи­вачів. Споживачі можуть, наприклад, вибрати запропо­нований конкурентом інший товар. Для того, щоб своє­часно виявити небезпеку, спричинену нестабільністю споживацьких переваг, організація мусить бути постій­но готовою до змін. Цього досягти складно, оскільки ефективна робота протягом певного часу породжує інерцію, яка, в свою чергу, зумовлює опір будь-яким змі­нам. Тривале перебування у такому стані спричиняє кризову ситуацію, для виходу з якої організація мусить докласти значно більше зусиль, ніж для підтримання активної рівноваги. Активна рівновага полягає в тому, що організація, випускаючи певну продукцію, якої по­требує ринок, здійснює зондування його на предмет ви­явлення нових потреб, для чого заохочуються дослід­ницькі проекти. Причому дослідницькі роботи зазви­чай не ініціюються керівництвом фірми, а є результа­том бажання її працівників реалізувати свої здібності. Організації такого типу називають високоефективни­ми. У високоефективній організації завдання управлін­ня полягає, з одного боку, у вивільненні енергії людей, створенні сприятливих умов для їх розвитку і творчого зростання, а з іншого — у спрямуванні їхньої діяльнос­ті на досягнення загальноорганізаційних цілей (бажан­ня працівника реалізувати власний проект не має пе­решкоджати фірмі виготовити заплановану кількість продукції у передбачені угодою терміни).

Орієнтація організації на споживача, а не на бороть­бу з конкурентами сприятиме тому, що вона завжди пе­ребуватиме попереду.

Отже, ринкова ефективність організації залежить від її здатності своєчасно реагувати на зміни у запитах і впо­добаннях споживачів, а це можливо лише за систематич­ної та цілеспрямованої інноваційної діяльності щодо фор­мування нових способів задоволення потреб споживачів.

Стратегічна (цільова) ефективність організації. Вона належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відображає стан попиту у формі по­тенційно можливих темпів його зростання; друга ха­рактеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи зростання обсягу продажу, прибутку, рентабель­ності вкладень тощо); третя — динаміку групових ці­лей (зростання дивідендів, заробітної плати, кількості робочих місць).

Ефективність структурних одиниць децентралізова­них організацій оцінюють за такими показниками:

— для «центрів прибутків» — за відповідністю отри­маних прибутків розрахунковим значенням (з ураху­ванням внутрішніх економічних зв'язків) або у разі са­мостійного обслуговування певної стратегічної зони господарювання — за комерційним прибутком;

— для «центрів реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат та доходів;

— для «центрів інвестицій» — за рівнем рентабель­ності, яка розраховується щодо інвестиційного капіталу.

Оперативна ефективність організації. Ця ефектив­ність відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства. її можна охарактеризувати як здатність організації працю­вати з мінімальним використанням ресурсів. Якщо роз­глядати оперативну ефективність стосовно функцій, які випливають зі стратегічних цілей організації, то можна стверджувати, що оперативна ефективність організації забезпечує її стратегічну ефективність.

Ефективність інноваційного проекту організації. Вона характеризується системою показників, що відоб­ражають співвідношення витрат і результатів, пов'яза­них із реалізацією проекту.

Отже, організаційна ефективність може описувати­ся різною системою координат, тому єдиного критерію, за допомогою якого можна було б її визначити, немає. Залежно від мети оцінювання організаційної ефектив­ності визначають її критерії.