7. 3. Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємстві

У процесі мотивування слід брати до уваги об'єктив­ні й суб'єктивні фактори, що впливають на поведінку людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто носять загальний ха­рактер, їх розробляють на основі існуючої системи еко­номічних відносин, що склалися в масштабах усієї кра­їни Водночас у більшості мотиваційних теорій наголо­шується на важливості суб'єктивного ставлення до винагороди працівників, їх сприйняття винагороди як валентної. Це зумовлює необхідність додаткових дослі­джень мотивів, якими керуються працівники певного підприємства.

Розробивши систему мотивації, спрямовану на за­доволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливіші умови для досягнення цілей організації. Так, для молодих працівників важливими є кар’єра, життєвий успіх. У працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визнання їх авторитету, цінності, незамінності для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно благополучним, моральні мотиви можуть бути значно вагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення змісту роботи, отримують задоволення від самого її процесу і від досягнутого ре­зультату. Скрутне фінансове становище зумовлює пере­важання матеріальних мотивів над моральними, що ча­сто штовхає людину на протиправні дії, особливо за не­достатнього контролю. Тому під час формування моти­ваційного механізму важливо підкріпити мотиви сти: мулами (зовнішніми спонукальними чинниками), які відповідають мотиваційним преференціям працівника. У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів

Рис. 3.24. Схема мотиваційного процесу з урахуванням дії стимулів

Відмінність цієї схеми від схеми змістових теорій мотивації (рис. 3.19) полягає в тому, що при спонукан­ні до певних дій з метою задоволення потреби люди мо­жуть зробити різний вибір: ослабити потребу, не зважа­ти на неї або діяти для її задоволення. Вибір способів за­доволення потреби значною мірою залежатиме від того, яка система стимулювання на підприємстві. Саме на етапі вибору відбувається втручання зовнішніх сил (стимулів) у процес пошуку індивідом способу задово­лення потреби. Стимули орієнтують людину на вибір та­кого типу поведінки, який відповідатиме стандартам організації і дасть їй змогу досягти поставлених цілей.

Якщо здійснена робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має отримати винагороду, яка задо­вольнить його потреби. На цьому етапі з'ясовується, нас­кільки фактична винагорода відповідає очікуванням лю­дини. Залежно від цього відбувається послаблення, збере­ження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде не­адекватна досягнутим результатам, мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, індивід сприйме свої дії як правильні й надалі виконуватиме роботу так само.

Залежно від рівня задоволення потреби індивід або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати способи задоволення існуючої. Якщо він вважатиме, що потреба цілком задоволена, то, форму­ючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх за­доволення з огляду на минулий досвід, який мав позитив­ну підтримку через систему стимулів (винагород).

Крім винагород, до стимулів належать і застереж­ні заходи, націлені на попередження такої поведінки працівника, яка могла б зашкодити організації. Це — штрафні санкції у разі неякісного виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, звільнення з роботи. Таких антистимулів працівник намагається уникати. З ог­ляду на це мотивація повинна ґрунтуватися на тому, що будь-які дії індивіда в організації матимуть для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки залежно від якості виконаної роботи. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних нас­лідків, він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібний бік.

Однак, як свідчить досвід, переважання стимулів зі знаком «мінус» (стимулів-застережень) є для організа­ції небезпечним, оскільки перешкоджає підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас це власти­во й позитивним стимулам, бо вони сприятимуть лише спроектованому менеджерами типу поведінки, залиша­ючи поза увагою нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом із власної ініціативи.

З огляду на те, що конкурентоспроможність кожної фірми залежить не тільки від повноти використання її на­явних трудових ресурсів, а й від їх здатності досягати си­нергічного ефекту, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукальні факто­ри, які спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви), відповідатимуть цілям організації.

Незважаючи на те що між мотивацією і кінцевим ре­зультатом діяльності людини немає однозначного зв'яз­ку (це зумовлено впливом випадкових або суб'єктивних факторів — здібностей, емоційного стану, впливу третіх осіб тощо), ефективність менеджменту значною мірою за­лежить від того, наскільки адекватні стимулюючі захо­ди. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, зважаючи на зміну струк­тури потреб працівників. Головне завдання керівника — не в задоволенні всіх потреб співробітника, а у створенні таких умов, за яких він міг би задовольнити їх сам. Сис­тема мотивування має бути побудована так, щоб співро­бітник був упевнений у перспективі подальшого задово­лення своїх потреб. Помилково вважати, що тільки ство­рення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Для цього необхідний комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (у престижі, самоповазі, самореалізації, розвитку особистості тощо).

Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не сис­тема заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак застосування системи вина­город потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії органі­зації, а з іншого — уможливила б якнайповніше вико­ристання її трудового потенціалу.

Застосування винагород буде ефективним: 1. За тісного зв'язку між стратегією і цілями органі­зації, з одного боку, та необхідною поведінкою — з ін­шого. Передусім слід визначити, яка саме поведінка співробітника необхідна у даний час. Адже в цьому сут­ність: винагороджувати за те, що потрібно організації. Систему винагород слід пов'язувати не лише із завдан­ням поточного моменту, а й з основними цілями та цін­ностями організації загалом.

2. За існування чітких кількісних критеріїв. Для кожної сфери діяльності в організації мусить бути ство­рена своя система критеріїв заохочення. Водночас ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.

3. За умов різноманітності форм винагород: від під­вищення заробітної плати — до усної похвали в присут­ності інших.

4. За диференціації винагород для різних співробіт­ників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати всіх працівників.

5. За привабливості винагороди для того, хто її от­римує.

Систему мотивування працівників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підпри­ємствах систему мотивування розробляють керівники кожного підрозділу. Вона має охоплювати матеріальні та нематеріальні винагороди і формуватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. Обов'язковим в ній є врахування специфіки діяльності працівників.

Зміна обставин роботи, пріоритетів працівника тощо змінює і силу мотивації. Тому в організації слід постій­но здійснювати моніторинг мотивуючого середовища, своєчасно реагувати на зміни середовища зміною моти­вуючих факторів. Для такого моніторингу можна, зок­рема, використати мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши її.

Мотиваційну силу, за двофакторною моделлю Герц­берга, можна визначити за формулою:

n

;

де ГФ; — рівень незадоволеності за і-им гігієнічним фактором; МФj — кількісна оцінка задоволення j-ої потреби; п — кількість гігієнічних факторів; т — кіль­кість мотивуючих факторів.

Силу вияву обох груп факторів (гігієнічних і мотиву­ючих) можна оцінити через анкетування працівників фірми. Найбільшу силу має мотивуюче середовище при значеннях МС у межах (0; 1). Якщо значення МС пере­буває в межах (—1; 0), це означає, що мотивація в ор­ганізації відсутня. Наприклад, мотивація має таку силу вияву: гігієнічні потреби «-0,32», мотивуючі фактори — «+0,36». Це означає, що умовами роботи працівники більш-менш задоволені, оскільки рівень незадоволеності ближче до нуля, ніж до «-1», але при цьому мотиваційна сила залишається низькою (0,36). Тому керівництву підприємства слід звернути увагу на посилення дії саме мотивуючих факторів (можливість досягнення успіху, визнання навіть незначних успіхів працівників, від­повідальність за свою роботу, реальна перспектива про­сування по службі, можливість професійного й особистісного зростання). Для цього можна використати поради, розроблені західними науковцями М.-Х. Мес-коном, М. Альбертом і Ф. Хедоурі.

Методи задоволення потреб у повазі:

• пропонувати підлеглим змістовнішу роботу;

• забезпечувати їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

• високо оцінювати і заохочувати досягнуті підлег­лими результати; залучати підлеглих до формулювання цілей і роз­роблення рішень;

• делегувати підлеглим додаткові права і повноваження;

• просувати підлеглих по службі;

• забезпечувати навчання і перепідготовку, які під­вищують рівень компетентності.

Методи задоволення потреб у самовираженні:

• забезпечувати підлеглим можливості для навчання і розвитку, які б сприяли використанню їх потенціалу;

• доручати підлеглим складну і важку роботу, що передбачає повну віддачу;

• заохочувати і розвивати у підлеглих творчі здібності.

Крім того, слід вжити заходів щодо усунення дії факторів, які викликають незадоволення у праців­ників, оскільки відсутність незадоволення, хоч і не суттєво, впливає на підвищення мотивуючої сили, але його наявність відчутно її знижує. Аналізуючи і систе­матизуючи результати досліджень, можна розробити таку систему мотивування персоналу в організації, яка сприятиме її успішному функціонуванню.

Ефективна система стимулювання праці на підпри­ємстві має охоплювати:

• дослідження складу і визначення значущості мо­тивів різних категорій працівників підприємства;

• розроблення системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

• моніторинг впливу стимулюючих заходів на ре­зультати діяльності працівників і підприємства загалом;

• коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосу­вання різних форм і способів підтримки бажаної для ор­ганізації поведінки.

Отже, для успішної управлінської діяльності мене­джер повинен знати, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, які мотиви їх поведінки, як можна на них впливати і яких результатів очікувати. З огляду на це він або формує певну мотиваційну структуру підлег­лих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює неба­жані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Су­купність мотивів і стимулів мають створювати ціле­спрямоване мотивуюче середовище, яке повинно бути адекватним організаційній стратегії і враховувати пре­ференції, що склались у трудовому колективі, та інди­відуальні переваги, сформовані у працівників.

Тема 8. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

1. Сутність і особливості контролювання

8.2. Види управлінського контролю

8.3. Система контролю і умови її ефективного функціонування

8.4. Основні види управлінського контролю

8.5. Контролювання поведінки працівників

Для забезпечення ефективної діяльності працівників не­достатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінсь­кий процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

8. 1. Сутність і особливості контролювання

Після планування, організування і мотивування діяль­ності в організації виникає потреба в забезпеченні постій­них спостережень за ходом виробничо-господарських про­цесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її ус­пішному здійсненню.

Контролювання — вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінювання та аналізу результатів діяльності її структурних одиниць та вживання коригуючих заходів у разі відхилення фак­тичних результатів від запланованих

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічно­го суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів еко­номіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (про­цес) реалізується на засадах виконання контрольних опе­рацій (контролю).

Контроль — елемент і чинник управління економічними суб'єкта­ми, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегі­ям, цілям, програмам розвитку тощо.

Контролювання передбачає:

• оцінювання результатів діяльності організації за­галом і її структурних підрозділів зокрема;

• оцінювання гнучкості управління, його здатності адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватися до них;

• виявлення і аналіз факторів, які перешкоджають досягненню запланованих результатів; запобігання ви­никненню і накопиченню помилок;

• врахування конкретних внесків кожного у забез­печення кінцевого результату;

• формування зворотного зв'язку для інформуван­ня та заохочення персоналу;

• мінімізацію витрат, пов'язаних з виправленням помилок;

• подолання проблем, пов'язаних зі зростанням ор­ганізації тощо.

Контролювання як завершальна стадія процесу управління безпосередньо впливає на ефективність здійснення інших управлінських функцій — плану­вання, організування, мотивування. Так, навіть най­кращі плани не будуть здійснені, якщо не забезпечити контроль за їх реалізацією. Ефективне функціонуван­ня організаційної структури можливе лише за умови належного контролю за роботою її підрозділів мене­джерами вищої ланки. Нарешті, функція мотивації буде виконуватися лише за умови відповідності розмі­ру винагороди досягнутим результатам, для чого необ­хідно їх оцінити.

Функція контролювання належить до тих обов'яз­ків керівника, які не підлягають делегуванню. Вона полягає у нагляді за роботою підлеглих, визначенні її якості, коригуванні способів чи умов її виконання у разі невідповідності завданням, стандартам, нормам, правилам, очікуваним результатам. Таким чином ме­неджер забезпечує процес виконання роботи працівниками, які безпосередньо йому підпорядко­вані. Однак діяльність організації загалом є результу­ючою багатьох процесів, що перебувають як у сфері прямого управлінського впливу, так і поза ним, тому необхідно контролювати не тільки роботу підлеглих, а й перебіг економічних (виробничих) процесів зага­лом. Для цього функція контролювання покладається на третіх осіб — управлінців, що спеціалізуються ви­нятково на певних видах контролю. Це знаходить відображення у введенні посад фінансового контроле­ра, контролера якості, аудитора тощо. Вони розробля­ють та впроваджують відповідні системи контролю і вживають заходів, що ґрунтуються на отриманій ін­формації.