Класифікація стратегій

Ознаки класифікації		Види стратегій
1		2
І.За ієрархією		Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2 За функціональною ознакою		Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
З.За термінами реалізації		Довгострокова, середньострокова, короткострокова
4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)		Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. За напрямами можливого розвитку організації		Інтенсивний, інтеграційний, диверсифікаційний розвиток
6. За місцем організації у конкурентній боротьбі		Лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок
7. За ступенем глобалі­зації (охоплення ринку)		Інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація
8 За ознакою наступальних дій		«Партизанська війна»; випереджу­вальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямах; захоплення вільного простору
1. За особливостями виробничо-господарської діяльності	Реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собі­вартості, диференціація, концентрація
2. За галузевою орієнтацією	У нових галузях, у галузях на стадії зрілості, в галузях на стадії стагнації чи спаду, в роздрібнених галузях, на міжнародних ринках
3 За експортне імпортною політикою	Прямого і непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо

Тема 6. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

6.1. Сутність та особливості функції організування

6.2. Організаційна структура і принципи її побудови.

6.3. Види організаційних структур управління.

Наявність в організації найсучасніших техніки і тех­нології, висококваліфікованого персоналу, вільних обі­гових коштів є необхідними, але не достатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в орга­нізації виникатимуть проблеми неефективного викорис­тання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.

6. 1. Сутність та особливості функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і май­бутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки праців­ників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

— поділ організації на підрозділи відповідно до ці­лей і стратегії (департаменталізація);

— встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Орга­нізування ґрунтується на трьох категоріях: повноважен­ні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зу­силля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не осо­бі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок вико­нувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одно­часно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, ціл­ком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію пов­новажень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широ­кий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідаль­ність — за посадою менеджера найвищого рівня управлін­ня. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади.

Делегування повноважень є основним процесом, завдя­ки якому керівництво встановлює формальні відносини пра­цівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бе­ре на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконан­ня роботи іншими людьми. Водночас воно й актом, який перетворює людину на керівника.

Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу переда­вання повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 6.1.) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Рис.6.1. Модель класичної концепції передавання повноважень

2. Концепція обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 6.2.).

Підлеглий

приймає

делеговані

Керівник має повноваження

Керівник приймає відповідальність

завдання

і повноваження

Керівник формулює завдання і повноваження

Керівник не має повноважень

Підлеглий

приймає

делеговані

завдання

і повноваження

Рис. 6.2. Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедура­ми, правилами тощо і розширюються з підвищенням рів­ня управління. Вони залежать також від традицій, мо­ралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структу­ри організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність дія­ти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження пе­редають безпосередньо від вищої посадової особи до під­леглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повнова­жень може розв'язувати проблеми без погодження з ви­щими керівниками, керуючись при цьому наказами, роз­порядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рів­нів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скаляр­ним ланцюгом, тобто ланцюгом команд (рис. 2.19). При­кладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службов­ців тощо.

Г рафічна модель, подана на рис. 6.3., показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повноваження можуть передаватися від рівня А до рівня Д шляхами А — Б₂ — Вз — Гз — Д₂, А — Бз — В₄—Г₆ — Д₉ та ін.

Рис. 6.3. Схематичне зображення скалярного ланцюга

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

— єдиновладдя (керівник отримує свої повноважен­ня тільки від одного вищого керівника);

— регламентування кількості працівників, безпосе­редньо підпорядкованих даному керівникові (установлен­ня норми управління);

• вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегують­ся менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рів­ня управління, який керує аналогічною функцією. На­приклад, начальник планового відділу підприємства де­легує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебу­ває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональ­них повноважень, виділяють кілька їх видів:

• узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів то­що, виконуючи їх без жодних узгоджень;

• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конк­ретних рекомендацій;

• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

— паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних ке­рівників.

Делегування лінійних і функціональних повнова­жень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівниц­тва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апа­рату:

— обслуговуючий — виконує конкретні функції (пла­новий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, від­діл праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний — формується зі спеціально зап­рошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

— особистий — працівники, які безпосередньо спів­працюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний — надає керівникові необхідні ко­мунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повнова­ження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати пов­новаження та 6 причин відмови підлеглих від відповідаль­ності.

Причини небажання керівників делегувати повнова­ження:

— перебільшення власних можливостей, коли спра­цьовує принцип «Я це зроблю краще»;

— невпевненість щодо своєї здатності керувати;

— відсутність довіри до підлеглих;

— страх перед ризикованими рішеннями;

— відсутність вибіркового контролю для попереджен­ня керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

— відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'я­зувати проблему;

— боязнь критики;

— відсутність необхідних інформації і ресурсів;

— перевантаженість роботою;

— невпевненість у собі;

— відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіт­кий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.