3. Стратегічне планування в організації

Стратегічне планування є головним засобом визна­чення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її міси, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування—різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспек­тивного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; ана­ліз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтерна­тив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування не­обхідно враховувати такі аспекти:

— розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

— адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшен­ня стосунків з оточенням);

— внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

— усвідомлення організаційних стратегій (формуван­ня організації, здатної вчитися на попередніх стратегіч­них рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється не­великим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плано­вим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розгляда­тися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо розроблення стра­тегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну харак­теристику факторів зовнішнього і внутрішнього середо­вища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність викорис­тання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Мі­сія — це чітко виражена причина існування організа­ції. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії орга­нізацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

— турботу про працівників;

— турботу про виробництво;

— політику зростання та фінансування фірми;

— виробничі технології;

— методи виходу й функціонування на ринку, пошу­ку потенційних ринків;

— задоволення потреб споживачів;

• публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку засну­вав Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забез­печувати споживачів продукцією і послугами найви­щої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрікс» — забезпечення кращого життя.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організа­ції. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1—5 років) і короткостроковими (до 1 року) (рис. 2.6).

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробни­чо-господарського, економічного функціонування орга­нізації. Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що во­ни повинні:

— бути конкретними і підлягати вимірюванню;

— охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

— мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішньо­го і внутрішнього середовища. На цьому етапі викорис­товують такі методи дослідження, як порівняння, екс­пертних оцінок, системного аналізу, статистичного і со­ціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середови­ща. Суть його полягає в дослідженні представлених факто­рів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методи­кою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оціню­вати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негатив­ний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього се­редовища. Передбачає вивчення стану факторів внутріш­нього середовища організації (працівники, цілі, техноло­гія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шля­хом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викорис­тання робочої сили тощо, а також можливостей органі­зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отри­мані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (рис. 2.8).

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутріш­нього середовища організації важливою є оцінка конку­рентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції — сукупність п якісних і вартіс­них характеристик, що забезпечують відповідність продукції (това­рів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

— нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

— суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послу­говується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

• можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

• безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фак­тор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корис­ного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвід­ношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспромож­ності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи моди­фікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкуренто­спроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зраз­ка, що користується найбільшою прихильністю та симпа­тією споживачів (використовують при оцінюванні конку­рентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

— пошук ідеального зразка, виготовленого з ураху­ванням вимог і запитів цільових споживачів (застосову­ють під час оцінювання конкурентоспроможності това­рів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення рин­ку і потреб споживачів визначають номенклатуру пара­метрів оцінювання товару, найважливішими серед яких є споживчі, економічні й маркетингові.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування і результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. Його специфіка полягає у передбаченні ймовірних змін у вну­трішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації, їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування ґрунтується на використанні сукупності способів і прийомів, що дають змогу завдяки аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) та ендогенних (внутрішніх) даних, їх змін у аналізованому періоді сформувати судження певної вірогідності стосовно майбутнього розвитку об'єкта.

Методи прогнозування поділяються на формальні та неформальні методи.

1. Формальні методи прогнозування включають кількісні і якісні методи.

Групу кількісних методів прогнозування утворюють:

а) прогнозна екстраполяція. її суть полягає в перенесенні тенденцій зміни кількісних характеристик об'єкта в аналізованому періоді на прогнозований з огляду на тенденції його розвитку. При цьому недостатньо враховується вплив випадкових чинників на динаміку явища;

б) барометричні методи. Вони ґрунтуються на передбаченні майбутнього завдяки аналізу реальних подій, використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які засвідчують напрям розвитку конкретних економічних сфер;

в) математичне моделювання. Його здійснюють через формування математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв'язку (кореляції) між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, виробничих потужностей, рівня попиту тощо.

До якісних методів прогнозування належать:

а) індивідуальні оцінки (передбачення певних подій спеціалістом конкретної галузі діяльності). Можуть здійснюватись на основі інтуїції, суджень, досвіду, знань чи їх поєднання;

б) колективні експертні оцінки. Для їх здійснення залучають фахівців певного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виокремлюють:

• «мозкову атаку». Особливістю цього методу є ак­тивізація творчого потенціалу експертів при формуван­ні прогнозів завдяки відкритій генерації ідей, при фор­мулюванні контраргументів і пошуку групового рішен­ня щодо оптимального шляху розвитку об'єкта прогнозування;

• метод Дельфі. Залучені експерти працюють на заса­дах анонімності, пропонуючи свої варіанти вирішення проблеми. На підставі аналізу цих варіантів обирають оп­тимальні з подальшою їх експертизою, поки не буде віді­брано найкращий варіант;

• опитування споживачів. Експертами є споживачі, за результатами соціологічного опитування яких прийма­ється управлінське рішення;

• оцінювання збутовиків. Вони ґрунтуються на пе­редбаченні попиту досвідченими спеціалістами зі збуту, торговельними посередниками тощо;

• оцінювання журі. Його основою є аналіз, пошук спільного в думках експертів — членів журі (ради, комісії тощо).

2. Неформальні методи прогнозування охоплюють:

а) прогнозування з використанням вербальної (словесної) інформації, отриманої з радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;

б) прогнозування на основі письмової інформації — газет, журналів, бюлетенів, звітів та іншої друкованої літератури;

в) прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу — таємного збору інформації, викрадення документів, зразків виробів.

Прогнозування формує базу для розроблення страте­гії діяльності організації, іноді воно може мати самостій­ний, самодостатній характер. Вибір методу прогнозуван­ня здійснюється з урахуванням доступності і точності аналізованих даних; тривалості аналізованого періоду; вартості прогнозів; стабільності середовища функціону­вання тощо.

Етап 7.. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій. На сучасному етапі для вибору стратегій використовують різноманітні інструменти, найвідомішими з яких є SWОТ-аналіз, матриця І. Ансоффа, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі та ін.

SWОТ-аналіз (strength — сильний, weakness — слаб­кість, оррогtunities — можливості, threats — загрози) полягає у визначенні сильних і слабких сторін організа­ції (рис. 5.2.), виявленні можливостей і загроз зовніш­нього середовища (табл. 5.1), визначенні експертним способом вагомості та сили їх впливу на діяльність орга­нізації. Далі порівнюють інтегральні показники за кож­ною з парних комбінацій (рис. 5.3.) і враховують їх при розробленні стратегії організації. Максимальний інте­гральний показник за певною парною комбінацією відоб­ражає напрям розвитку організації, закладений у матри­ці SWОТ (рис. 5.3.).

СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ: позитивний імідж у споживачів; сильна позиція у специфічних ринкових сегментах; позиція визнаного лідера; концентрація на сегментах ринку, які швидко зростають; повна компетентність з ключових питань; економія на масштабах виробництва; досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій; адекватні фінансові ресурси; переваги у витратах; ефективні рекламні заходи; розвинута система менеджменту; гнучка організаційна структура; наявність конкурентних переваг (унікальність); сучасна система інформаційного забезпечення; висока кваліфікація працівників

СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ відсутність реальних конкурентних переваг; проблеми з обіговими коштами; застаріле обладнання; низька прибутковість; низька якість управлінського апарату; втрата репутації у споживачів; низькі темпи зростання; некомпетентність працівників; відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень; вузький асортимент продукції; нерозвинута збутова мережа; непродумана рекламна стратегія; висока собівартість виробів; низький імідж на ринку; застарілість системи інформаційного забезпечення; втрата споживачів тощо

Рис. 5.2. Сильні і слабі позиції організації

Таблиця 5.1.