3.2. Типи управлінських рішень і вимоги до їх прийняття

Необхідність прийняття управлінського рішення зу­мовлена або зовнішніми обставинами (припис вищої ор­ганізації, регулювання відносин з підприємствами та організаціями), або внутрішніми (стратегічні цілі орга­нізації, відхилення від заданих параметрів виробниц­тва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, по­рушення трудової дисципліни, заохочення працівників тощо). У кожній організації приймається велика кіль­кість найрізноманітніших рішень, які в менеджменті класифікують за різними ознаками Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

— загальні рішення — стосуються всієї організації;

— часткові рішення — стосуються конкретних під­розділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

— перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

— поточні рішення — реалізуються у короткотерміно­вому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

— рішення на вищому (інституційному) рівні управ­ління;

— рішення на середньому (управлінському) рівні уп­равління;

— рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

— організаційні запрограмовані рішення — характери­зуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

— організаційні незапрограмовані рішення — спри­чинені новими факторами та ситуаціями; такими мо­жуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

— компромісні рішення — покликані врівноважува­ти протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

— інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

— рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, дос­від, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

— раціональні рішення — мають у своїй основі науко­во обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бува­ють найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

— одноособові рішення;

— колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

— колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

— економічні рішення;

— технологічні рішення;

— соціально-психологічні рішення;

— адміністративні рішення.

Для прий­няття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рі­шень. Певними правами щодо прийняття рішень наділе­ні всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рі­шення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами ме­неджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальни­ки цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з по­садовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлюва­ти необхідність прийняття рішення відповідно до ситуа­ції, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунто­вані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділян­ку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Для рішень різного ступеня структурованості розроб­ляється своя система збору і опрацювання інформації, свій алгоритм прийняття, що орієнтує керівників у під­готовці рішень, виборі найкращого варіанта і його реалізації. Так, виділення структурованих (запрограмова­них) рішень дає змогу розробляти стандартні процедури і програмувати рішення під ситуації, які регулярно пов­торюються. Зазвичай такі рішення приймають менедже­ри середніх та нижчих рівнів. Слабоструктуровані і нес­труктуровані рішення приймають за умов неповноти ін­формації, новизни і складності ситуації. Головну роль тут відіграють не математичні моделі, а людина, її здат­ність розробити нові процедури, що дадуть змогу вирі­шити завдання. Такі рішення зазвичай стосуються стра­тегії розвитку організації, тому приймаються на найви­щому рівні управління. Нині кількість таких рішень збільшується, оскільки середовище господарювання надзвичайно складне, мінливе та непередбачуване. Вод­ночас сучасні інформаційні технології сприяють структуруванню нових завдань, пропонують ефективні моделі їх розв'язання, що дає змогу переводити їх із розряду неструктурованих до частково структурованих.

З переходом на нижчі рівні управління завдання стають структурованішими. Середня ланка менеджерів працює із завданнями обох типів, при цьому частка за­програмованих завдань збільшується при використанні засобів автоматизації праці. На нижньому рівні управ­ління переважають завдання, прийняття яких здійсню­ється переважно за заздалегідь розробленими правила­ми та процедурами.

Рішення можуть приймати:

• інтуїтивно (з відчуттям того, що саме воно є пра­вильним);

• на основі суб'єктивних суджень, зумовлених знаннями та накопиченим досвідом (спираючись на здо­ровий глузд, людина обирає альтернативу, яка принес­ла успіх у минулому);

• на основі раціонального способу вирішення проб­леми, який спирається на глибокий аналіз причин, що зумовили проблему, і логічні розмірковування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовують для вирішення складних і нестандартних проблем; потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку.