2. 3. Сучасні концепції менеджменту

Сучасна система поглядів на управління сформува­лася під впливом змін у світовому суспільному та еконо­мічному розвитку. У другій половині XX ст. країни-лідери вступили у постіндустріальну епоху, що було зу­мовлено прискоренням науково-технічного прогресу, концентрацією наукового і виробничого потенціалу. З'явились нові можливості для зростання бізнесу, особ­ливо в галузях, що орієнтувалися на задоволення безпо­середніх потреб людей. Середовище господарювання ускладнилося, стало динамічнішим унаслідок появи значної кількості малих і середніх фірм, що працювали у вузьких ринкових нішах. Істотного значення в цих умовах набули такі характеристики бізнесу, як гнуч­кість, динамічність, адаптивність. Виникла потреба в нових методах управління, які б враховували сучасні реалії. Так, у 60—70-ті роки XX ст. сформувалися два підходи до управління організаціями, які інтегрували попередній досвід, — системний і ситуаційний.

Їх принципова відмінність від «одновимірних» вчень полягає в тому, що вони виходять із багато-вимірності організації, що потребує різнопланового, комплексного і варіативного управління нею, врахуван­ня в управлінській діяльності багатьох чинників, які знаходяться всередині організації та поза її межами і прямо чи опосередковано впливають на функціонуван­ня організації, взаємодіючи водночас між собою.

Системний і ситуаційний підходи розглядали ор­ганізацію як відкриту систему, поєднану численними зв'язками із зовнішнім середовищем. Вони отримали загальне визнання і стали основою сучасної парадигми менеджменту.

Управлінська парадигма (грец. рагаdіgmа — приклад, взірець) — домінуюча в конкретних соціально-економічних умовах система концепцій, принципів і методів управління, яка забезпечує ефективність моделей постановки і розв'язання управлінських проблем.

У межах обох підходів виникло багато концепцій уп­равління, які відображали спроби науковців визначити найважливіший чинник (чи певну їх сукупність) внут­рішнього чи зовнішнього середовища організації, впли­ваючи на який можна досягти суттєвих конкурентних переваг.

Концепція управління — система ідей, поглядів, уявлень щодо форм, методів і напрямів управлінського впливу, використання якої забезпечує результативність і ефективність діяльності об'єкта управління (організації) у конкретних соціально-еко­номічних умовах.

Управлінська парадигма може охоплювати множи­ну концепцій, проте їх вихідні ідеї відповідають основ­ному постулату парадигми.

Системний підхід до управління організаціями. Чіль­не місце у розвитку цього підходу належить американ­ським ученим — основоположнику кібернетики Норберту Вінеру (1894—1964) та економісту Кеннету Боулдінгу (нар. 1910). За основу вони взяли поняття системи.

Система (грец. systema— утворення, складання) — сукупність взаємопов'язаних елементів, що взаємодіють між собою і зовніш­нім середовищем у процесі досягнення поставлених цілей.

Будь-яка система складається з багатьох самостійних елементів, що мають специфічні ознаки, властивості та особливе призначення і виявляють їх лише при взаємо­дії з іншими елементами.

Системи характеризуються:

- цілісністю: система виступає як цілісний об'єкт, більшою чи меншою мірою відокремлений від зовніш­нього середовища;

- взаємопов'язаністю: всі елементи системи прямо чи опосередковано пов'язані один з одним, і зміна їх складу змінює взаємозв'язки решти елементів. Система і [є обов'язково поліпшується, якщо вдосконалюється і стає ефективнішим якийсь її елемент — ефект при цьо­му може бути зворотним;

- ієрархічністю: кожний елемент системи може розглядатись як підсистема вищої за рівнем системи. Наприклад, фірма є підсистемою корпорації, система управління персоналом є підсистемою загального менеджменту;

- синергізмом: всі елементи системи в сукупності забезпечують вищу ефективність, ніж сумарна ефектив­ність окремо взятих частин;

- адаптивністю: здатність системи адекватно реагу­вати на зміни зовнішнього середовища і пристосовуватись до них. Трансформаційні процеси у системі є відпо­віддю на сигнали зовнішнього оточення;

— гомеостатичністю: підтримання суттєво важливих для системи параметрів у допустимих межах.

Кожна організація є відкритою системою, що постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем; вона складається із двох підсистем, які тісно взаємодіють — керуючої та керованої. Керуюча підсистема (система менеджменту) підтримує організацію у стані динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем. Для цього вона має містити функціональні підсистеми, які, відповідно до свого призначення, ідентифікують сигнали зовнішнього середовища і визначають способи реагування на них ке­рованої підсистеми (виробничих та обслуговуючих підрозділів).

Взаємодія організації із зовнішнім середовищем від­бувається в такій послідовності:

- надходження інформації про стан ринку, на яко­му працює організація;

- надходження інформації про внутрішні складові організації;

- аналіз керівництвом отриманої інформації і прийняття рішень;

- надсилання розпоряджень, наказів працівникам організації щодо дій для досягнення поставленої мети;

- мотивування працівників;

- виконання працівниками певного обсягу робіт;

- досягнення мети;

- вплив мети на зміну ринкової ситуації та її внут­рішнього середовища.

Згідно із системним підходом ефективність кожної організації забезпечується не одним її елементом, а є результуючою тісної взаємодії усіх складових. До­слідники американської консалтингової фірми «Мак-Кінсі» виокремили сім таких складових, які, на їх дум­ку, є найважливішими для розвитку кожної орга­нізації:

1) стратегія (stratege) — плани і напрями дій, що є пріоритетними для організації, на основі яких здійснюється розподіл її ресурсів;

2) навички (skill) — видатні професійні знання та вміння ключових працівників організації;

3) загальновизнані цінності (shared values) — най­важливіше в діяльності організації, що враховується усіма працівниками при розв'язанні виробничих та управлінських проблем, накладаючи певні обмеження на вибір способів їх вирішення;

4) структура (struktura) — внутрішня будова організації, яка відображає ієрархічну підпорядкованість її структурних елементів і розподіл влади між ними;

5) системи (systems) — процедури і рутинні процеси, що здійснюються в організації;

6) штати (staff) — структура персоналу організації (кваліфікаційна, вікова, за статтю тощо);

7) стиль (stilе) — домінуючий стиль управління ор­ганізацією.

Виокремлення зазначених чинників спрямовувало науковців на вдосконалення управління ними, що за­безпечувало зростання конкурентних можливостей ор­ганізації, її динамічний і цілісний розвиток. У кожній системі важлива робота цілого — як результат досягну­тої динамічної рівноваги. Тому, розглядаючи ор­ганізацію як систему, необхідно враховувати і вивчати зв'язки між її елементами, їх обопільний вплив, склад­ний характер залежності від зовнішнього середовища.

Важливим висновком системного підходу є те, що еволюція системи відбувається в результаті пристосу­вання до нових умов. Однак, на відміну від природних систем, соціотехнічні системи (організації) можуть (і по­винні) діяти на випередження, передбачаючи майбутні зміни у зовнішньому середовищі. Це можливо завдяки наявності керуючої підсистеми, яка спрямовує розвиток організації у напрямі, що забезпечує їй формування кон­курентних переваг, а отже — підвищує її ефективність.

Системний підхід дав змогу подивитись на ко­мерційну організацію як на бізнес-систему, визначаю­чи її як сукупність взаємозалежних підсистем, що пере­бувають в організаційних відносинах і взаємодіють із зовнішнім середовищем з метою отримання під­приємницького доходу. Структура бізнес-системи виз­начається способом інтеграції організації в бізнес-простір, що зумовлює такі її різновиди:

а) бізнес-система інсорсингового типу — передбачає, що виробництво і реалізація продукції (послуг) здійснюються цілком і повністю організацією; зовнішнє середовище розглядається як джерело ресурсів, необхідних для забезпечення нормального перебігу внутрішніх процесів;

б) бізнес-система аутсорсингового типу — припускає залучення організацією сторонніх фірм для здійсненняокремих видів діяльності (стадій виробничих процесів чи процесів, пов'язаних з реалізацією продукції);

в) бізнес-система віртуального типу — припускає здійснення всіх процесів створення продукту сторонніми організаціями (т. зв. чистий аутсорсинг); завдання вірту­альної інтеграції полягає в тому, щоб організувати задо­волення потреби не з допомогою виробництва відповідно­го продукту, а з допомогою технології, за якою споживач зможе сам проектувати і планувати задоволення своїх потреб.

Кожен із типів бізнес-системи передбачає узгоджен­ня інтересів багатьох учасників, які можуть взаємо­діяти в межах однієї організації (інсорсинговий тип) чи кількох (аутсорсинговий тип). Від того, наскільки взаємовигідними будуть відносини між ними, залежа­тимуть життєздатність бізнес-системи та її конкуренто­спроможність, можливості зростання і розвитку.

Погляд на організацію як на бізнес-систему зумовив дослідження у сфері організаційного перепроектуван­ня, результатом яких стали концепції реінжинірингу, внутрішніх ринків корпорацій, теорія альянсів тощо.

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислен­ня і радикальне перепроектування бізнес-процесів з ме­тою їх стрибкоподібного прискорення, значного поліпшення вартісних і якісних параметрів продукції (послуг) організації. Для цього функції і структура ор­ганізації мають бути змінені, зміцнений їх зв'язок із конкретними бізнес-процесами. Системними елемента­ми організації стають бізнес-процеси, за які несуть відповідальність їх керівники. Управління бізнес-про­цесами спрямовується на підвищення конкурентоспро­можності продукції, яка виготовляється. Реінжиніринг передбачає «ущільнення» бізнес-процесів; їх виконан­ня переноситься туди, де вони можуть бути здійснені найефективнішим способом. Водночас в управлінні ор­ганізацією зберігаються і спільні функції, які обслуго­вують усі бізнес-процеси і забезпечують цілеспрямова­ний розвиток організації загалом.

Концепція внутрішніх ринків корпорацій (орга­нізаційних ринків) передбачає перенесення у внут­рішню діяльність корпорацій закономірностей і прин­ципів ринкового господарства. Такі перетворення ма­ють охопити всі підрозділи і навіть апарат вищих керівників. Вони стають автономними ланками, що ку­пують і продають товари і послуги всередині корпорації і за її межами та об'єднуються єдиною інформаційною мережею, фінансовою системою і підприємницькою культурою. Завдяки цьому організаційні ринки різко скорочують витрати, зосереджуються на пошуку вигідних співвідношень між великими і малими опе­раціями. Підрозділи, що мають економічну свободу все­редині підприємств, швидше можуть забезпечити зміни у виробництві товарів, наданні послуг у всій системі відносин зі споживачами. На цій основі з використан­ням інформаційних технологій формуються «мережеві організації» з окремими автономними ланками. Це пе­редбачає глибоку децентралізацію менеджменту з роз­ширенням демократичних форм і методів функціону­вання підрозділів і керівників.

Теорія альянсів (асоціативних форм організації і уп­равління) ґрунтується на розширенні кооперування се­ред конкурентів, постачальників і споживачів. Про­фесійні знання й уміння кожного партнера дають змогу створити «кращу в усьому» організацію, у якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні. Компанії об'єднуються для використання специфічних ринкових можливостей, які для окремо взятих ор­ганізацій не існують.

Ситуаційний підхід до управління організаціями. Він виник у 60-ті роки XX ст. Передбачає відмову від уза­гальнення, від виявлення універсальних закономірнос­тей функціонування системи. Згідно з цим підходом го­ловним у забезпеченні ефективного управління організа­цією є вивчення конкретних умов її діяльності. Основні положення ситуаційного підходу в управлінні розроблені американськими теоретиками у сфері управління Піте­ром Друкером (нар. 1909), Ігорем Ансоффом (нар. 1929), Майклом Портером (нар. 1947).

У своїх дослідженнях вони дійшли висновку, що всі господарські ситуації, які виникають у діяльності кож­ної організації, обумовлюються певною сукупністю внутрішніх і зовнішніх чинників і можуть бути сприят­ливими чи загрозливими для неї. Завданням системи ме­неджменту є прогнозування розвитку подій, розроблення сценаріїв поведінки організації загалом та її внутрішніх елементів зокрема у кожній із найбільш вірогідних ситу­ацій, моніторинг їх перебігу і своєчасне коригування діяльності членів організації у разі такого розвитку подій, який не був передбачений сценарієм. Цим забезпе­чуються високі адаптивні властивості організації.

Ситуаційний підхід передбачає застосування мене­джерами різних прийомів і методів управлінської ді­яльності. Менеджери повинні:

а) володіти всіма прийомами і методами управлінської діяльності, знати їх слабкі й сильні сторони;

б) вміти правильно інтерпретувати ситуацію, в якій опинилося підприємство;

в) використовувати ті методи і прийоми управління які в даній ситуації завдадуть найменшої шкоди підприємству і забезпечать найкращий результат.

Згідно з ситуаційним підходом, найважливішим для ефективного менеджменту є виявлення ключових ситу­аційних чинників, тобто тих, які найбільшою мірою впливають на здатність організації бути конкуренто­спроможною у переважній більшості бізнес-ситуацій. Цьому присвятили свої дослідження багато науковців у т. ч. із споріднених галузей науки — психології, ант­ропології, математики, соціології, права тощо. У теорії менеджменту склалась ситуація, яку стали характери­зувати як «справжні джунглі».

Найвідомішими серед концепцій ситуаційного підходу є технократичний менеджмент, управління за цілями (стратегічне управління), система «канбан», ме­неджмент якості за системою TQМ та ін.

Прибічники технократичного менеджменту голо­вним чинником конкурентоспроможності вважали до­сконалу організацію внутрішніх процесів, що здійсню­ються організацією. Вони переносили методи управління технічними системами на процес управління людьми, вважаючи, що варто лише раціонально організувати ви­робничу діяльність і налагодити контроль за її здійснен­ням, як підприємство стане ефективним.

Основна увага повинна бути зосереджена на доско­налості технології і раціоналізації виробництва та пра­ці, які забезпечувала управлінська та інженерна еліта («теорія еліт»). Головна роль у суспільстві, на їх дум­ку, має належати «технократам» — технічній інтелі­генції, покликаній створити раціонально організоване технократичне суспільство (теорія технократії, тео­рія індустріального суспільства).

Автори концепції управління за цілями (стратегічне управління) основним чинником конкуренто­спроможності вважали правильне визначення напряму діяльності організації, що відображається загальною концепцією її розвитку (стратегією), що вказує пріоритетні завдання організації, відповідно до яких у процесі стратегічного планування здійснюється розподіл обме­жених ресурсів. Забезпечувати реалізацію цілей повинні усі ланки і рівні менеджменту. З цією метою загальноорганізаційні цілі конкретизують за рівнями управління, відображаючи їх «деревом цілей».

Спершу в концепції управління за цілями перева­жав реактивний підхід до розроблення стратегії, який спрямовував менеджерів на розроблення стратегічних відповідей на дії конкурентів у категоріях продукт-ринок. Однак ущільнення ринку, посилення конкурент­ної боротьби вимагало дій на випередження і поставило перед менеджментом нові завдання, які змінювали ак­центи у розробленні стратегії, націлювали менеджерів на про активні (на випередження) дії. Згідно з проактивним підходом до формування стратегічних цілей організації найважливішим завданням менеджменту є правильна оцінка тенденцій розвитку бізнес-середовища, що дає організації змогу створювати для себе рин­ки там, де їх ще нема. Бачення перспектив майбутньо­го бізнесу відображається у специфічній стратегії, у якій вказані найважливіші цілі. Управління ре­алізацією стратегії не передбачає всебічного і повсяк­денного адміністрування вищим менеджментом діяль­ності усіх структурних ланок організації, оскільки це зменшує її гнучкість. Для цих ланок формується систе­ма цілей (показників) у сферах, які є ключовими для реалізації стратегії. Показники можуть бути різними (фінансовими чи нефінансовими), що знайшло відобра­ження у різних методиках їх формування. Останнім ча­сом найпопулярнішим інструментом управління ре­алізацією стратегії стала збалансована система показ­ників (Balanced Score Card), яка охоплює сукупність фінансових та нефінансових показників розвитку ор­ганізації у таких сферах як робота з клієнтами, управ­ління якістю внутрішніх операцій, управління прибут­ковістю, управління інноваціями, управління розвит­ком персоналу.

Система «канбан» акцентує увагу на управлінні логістичними процесами з метою зменшення загальних витрат, пов'язаних зі зберіганням і транспортуванням виробничих запасів. Вона передбачає раціоналізацію управління запасами матеріалів і комплектуючих для того, щоб на виробничі дільниці надходила лише така їх кількість і в такому асортименті, які необхідні для ви­готовлення кінцевої продукції відповідно до замовлен­ня споживачів. Особливого розвитку ця система набула на великих японських підприємствах. Крім розв'язан­ня проблеми виробничих витрат, вона дала змогу суттєво підвищити рівень індивідуалізації масового ви­робництва.

Менеджмент якості за системою TQM (Тоtа1 Quality Мапаgement — загальний менеджмент якості) передбачає спрямування уваги менеджменту на забез­печення високої якості всіх процесів і робіт, що здійснюються в організації. Якість розглядається як ос­новний пріоритет, визнаний всіма співробітниками підприємства, які не лише дотримуються встановлених стандартів роботи, а й активно беруть участь у їх вдос­коналенні.

З огляду на велику кількість та різноманітність кон­цепцій менеджменту, кожну з яких на момент виник­нення вважали найкращою, науковці дійшли висновку, що універсальної теорії менеджменту не існує. Під­приємницька організація має використовувати ті реко­мендації, які відповідають особливостям її функціону­вання і дають змогу оптимізувати дії менеджерів для за­безпечення ефективності бізнесу. Правильний вибір способу розв'язання управлінських проблем залежить від професіоналізму менеджерів та інших ключових фахівців організації.

Ситуаційний та системний підхід до управління став основою нової управлінської парадигми — еволюційної (органічної), яка націлює менеджерів на формування організації з високими адаптивними властивостями, здатністю еволюціонувати, розвиватись у відповідь на зміни та виклики зовнішнього світу.

У забезпеченні таких властивостей організації клю­чову роль відіграють люди. Усвідомлення цього визна­чило основну концепцією нової управлінської парадиг­ми. Нею стала теорія людського капіталу.

Згідно з теорією людського капіталу основним чин­ником підвищення ефективності організацій є якість її людського капіталу, тобто сукупність знань, навичок та інших компетенцій окремих індивідів або ж колективу загалом, здатних приносити дохід. Ставлення до людей як до основного ресурсу, до капіталу, а не як до витрат виробництва — стрижневий постулат теорії. Керуючись цим постулатом, кожна організація дбає про ефективне використання і творче зростання своїх працівників, оскільки вони є носіями і творцями нових знань, спро­можних вивести організацію на новий етап розвитку.

Віддача від людського капіталу зростає за умови на­лагодження взаємовигідної, з економічного погляду, співпраці між усіма членами організації. Особливого зна­чення набуває проблема довіри до системи управління, прийнятих рішень, їх виконання, керівників. Дослід­ження шляхів та способів їх вирішення зумовило появу в останні десятиліття численних концепцій управ­ління, що лежать у сфері організаційної культури: кон­цепції партисипативного управління; організація, що са­монавчається; інтрапренерства; креативного менедж­менту; менеджменту знань тощо.

Незважаючи на деякі відмінності цих концепцій, їх автори націлювали на формування організаційної куль­тури, спрямованої на поліпшення використання по­тенціалу людських ресурсів.

Концепція партисипативного управління орієнтує на широке залучення усіх працівників організації до участі у прийнятті управлінських рішень. Вона ототож­нює життєві цінності працівника із цінностями ор­ганізації, узгоджує взаємні цілі, культивує відчуття причетності до загальної справи, об'єднує новаторський потенціал усіх працівників, надаючи їм можливість приймати рішення, пов'язані з їх функціональними обов'язками в організації, і підтримуючи їх пропозиції щодо вдосконалення своєї роботи чи певних аспектів діяльності організації.

Завдяки продуманій системі стимулювання, ство­рюється сприятливе мотиваційне середовище для вдос­коналення професійної майстерності працівників, здо­буття ними нових знань і використання їх для загально­го блага. Це забезпечує зростання інтелектуального та інноваційного потенціалу організації, підвищення її конкурентоспроможності.

Організація, що самонавчається (англ. Lerning Organization), близька за змістом до концепції партиси­пативного управління. Ця концепція націлює праців­ників на постійне збагачення знань і використання їх у практиці своєї роботи. В обов'язки кожного працівника входить збирання інформації для організації про те, що відбувається у її бізнес-оточенні, якою він обмінюється з іншими на спеціальних нарадах. Завдяки інформаційній відкритості кожен працівник може формувати своє ба­чення напрямів майбутніх змін і готувати себе до них, визначаючи потребу у нових знаннях і складаючи план саморозвитку. Такий підхід є центральною ланкою пла­нування кар'єри працівників організації. Заохочується вміння брати на себе відповідальність, практикується гнучке лідерство, участь у спільних проектах тощо.

Інтрапренерство (внутрішнє підприємництво) полягає у підвищенні гнучкості підприємства за раху­нок нових бізнес-проектів працівників організації, здійснюваних в межах підприємства із залученням для цього їх власних коштів.

Креативний менеджмент передбачає відмову мене­джерів від шаблонного і опанування креативним (твор­чим) мисленням, яке необхідне для генерування нових ідей, здатних забезпечити життєздатність організації в складному і мінливому середовищі. Головними інстру­ментами креативного менеджменту є інновації (ор­ганізаційні, економічні, технологічні, соціальні, ре­сурсні, продуктові тощо), які забезпечуватимуть ор­ганізації переваги порівняно зі стандартним способом ведення бізнесу.

Менеджмент знань кон­центрує увагу менеджерів на акумулюванні знань, що сприяють удосконаленню всіх процесів, які у ній здійс­нюються. Найважливішими вважають працівників, здатних створювати нові знання. Завданням менеджерів є організація обміну знаннями для їх ефективного вико­ристання у процесах створення продуктів, затребуваних ринком, і для створення нових потреб та нових ринків.

У розв'язанні цих проблем доцільне застосування підходів та методів, розроблених у межах інсти­туціоналізму (інституціональної економічної теорії).

Інституціоналізм охоплює сукупність теоретич­них концепцій, які досліджують вплив інституцій на функціонування економічних систем та організацій. За визначенням американського економіста Дугласа Нор-та, інституції — це розроблені людьми формальні (за­кони, конституції) і неформальні (договори і доб­ровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, що структурують їхню взаємодію. їх сукупність утворює спонукальну струк­туру суспільств і економік. Розвиток економіки відбу­вається під впливом взаємодії між інституціями та ор­ганізаціями, де інституції визначають «правила гри», а організації є «гравцями». Сучасний інституціоналізм акцентує на важливості формування соціальних норм і правил, які структурують систему відносин еко­номічних суб'єктів (організацій) і приділяє велику ува­гу дослідженню мотивації людської поведінки та фак­торів, що впливають на процес прийняття управ­лінських рішень. Серед його концепцій особливе зна­чення у менеджменті мають теорія фірми, теорія конт­рактів, теорія прав власності.

Теорія фірми досліджує питання оптимальних розмірів та конфігурації економічних організацій. її ос­новоположник, американський учений, Нобелівський лауреат Роберт Коуз довів, що причиною існування фірми (організації) є наявність витрат використання цінового механізму, тобто трансакційних витрат. При створенні фірми, визначенні її розмірів та обранні ор­ганізаційної форми підприємці і менеджери керуються насамперед мотивами економії саме цих витрат. Р. Коуз зазначав, що межа фірми проходить там, де встанов­люється баланс між граничними витратами експлуа­тації ринкового механізму і граничними витратами адміністрування.

Теорія контрактів вивчає особливості інституційних меж, встановлених внаслідок укладання конт­рактів: про співпрацю, партнерські стосунки, пов'язані з купівлею-продажем товарів, наймом на роботу тощо. Особливо важливим для теорії і практики менеджменту є висновки щодо контракту найму, оскільки саме деле­гування індивідом контролю над своїми діями у визна­чених таким контрактом сферах діяльності взято за ос­нову владних відносин в організації.

Теорія прав власності розглядає право власності як складний пучок правомочностей, що можуть розподіля­тися між багатьма суб'єктами. Центральною є проблема специфікації прав власності, яка полягає не у визна­ченні власника кожного ресурсу, а в закріпленні суб'єкта за кожною правомочністю. При цьому один ре­сурс може мати багатьох власників. Використання цієї теорії забезпечує сприятливі умови для діяльності акціонерних, лізингових, франчайзингових, холдинго­вих та інших компаній, де існує розподіл правомочнос­тей, що стосуються одного об'єкта, між багатьма співвласниками. Крім того, вона дає змогу обмежити як практику експропріації (примусове вилучення) доходів компанії акціонерами (власниками), так і опор­туністичну поведінку менеджерів, що проявляється у використанні права на розпорядження чужим майном для власного збагачення.

Внесок інституціоналізму у формування теоретично­го підґрунтя менеджменту істотний. Він забезпечив вра­хування специфіки соціально-економічних умов, у яких функціонує організація, і показав шляхи оптимізації її поведінки для досягнення бажаного результату.