
- •1. Понятие системы, свойства систем.
- •2. Природа и сущность менеджмента.
- •8. Понятие соц. Орг., её характеристика.
- •9. Индивид в социальной орг.
- •14. Предмет теории упр. Система управления: модель, состав элементов
- •1. Школа научного управления (тейлоризм).
- •22. Цели управления, их классификация: Требования к постановке целей управления.
- •23. Стратегии: понятие, цели разработки.
- •24. Типология стратегий.
- •29. Стратегический менеджмент как концепция упр.
- •33. Понятие осу, взаимосвязь целей, ф-ций и структуры.
- •35. Принципы построения осу.
- •36. Типы осу (линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная), их характеристика.
- •1. Линейная структура.
- •2. Линейно-функциональная структура.
- •3. Матричная структура.
- •4. Дивизиональная структура.
- •37. Механистический и органический тип организаций, их характеристика.
- •38. Факторы, влияющие на постр. И развитие осу.
- •39. Упр. Как процесс. Этапы процесса управления.
- •42. Классификация управленческих решений.
- •43. Сх. Процесса подготовки, разработки, принятия и реализации упр. Реш.
- •44. Факторы, влияющие на эфф. И кач-во упр. Реш.
- •45. Мотивация как функция управления.
- •47. Процессуальные теории мотивации
- •48. Понятие и классиф. Методов управления.
- •49. Упр. Персонал (кадры упр.): понятие, класс.
- •51. Основные требования к личности менеджера.
- •53. Лидер и менеджер.
- •54. Теории лидерства и их эволюция.
- •57. Поведенческие теории лидерства.
- •58. Ситуационные теории лидерства
- •59. Орг. Культура: понятие, содержание, виды.
3. Матричная структура.
Матричная схема неосущ. в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспеч. большие возможности при проектировании горизонт., неформ. и косв. связей, явл. в значит. степени атрибутами матричной орг. В условиях перехода от нац. к острой междунар. конкур. возникла необходимость созд. такой о. с., кот. позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе макс. эфф. исп. высококвалифицир. раб. силы. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деят-ти в орг., необходимо было создать большее число комм. каналов и центров принятия решений. При орг. групп. работы: во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деят-ти в орг., на кот. будут распространяться права и отв-ть группы. Т.к. группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмеш-ва в ее деят-ть функц. или лин. рук. Такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групп. работа реализует себя наилучшим образом когда группа форм. под задачи, «пересекающие» линии функц.о и лин. рук-ва. Негативные стороны. Такие группы не явл. уст. образованиями. Интенсивное исп. групп лишает раб. своего места, люди пост. перемещ. из группы в группу и вся орг. становится как бы врем.
Матричная департаментизация всегда является комб. 2 орг. альтернатив — функц. и продуктовой (проектной). Т.о., появляются две формальные схемы структур в матричной орг. Осн. задачей рук. в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
В таких орг. высшее рук. определяет права и ответственность обеих частей орг. — функц. и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникн. не должно являться неожиданностью. Арбитром в конфликтах между частями орг. должно выступать высшее руководство.
4. Дивизиональная структура.
Division – отделение. Создаются в рамках крупной промышленной фирмы отделения, которые наделены оперативной произв. самост-тью, а также автономны в ряде оперативных вопросов. Смысл чисто эк. – то есть компании исп. дивизионализацию из-за разнообразия рынка. Диверсификация = дивизиональность, обусл. появление автономно-дивизионной структуры. 4 стадии перехода на дивизион. структуру с линейно-функц.: 1. крупная корпорация вып. продукцию в рамках одной произв. цепочки. 2. корп. начинает продавать на рынке некие промежуточные продукты => первый шаг к дивизиации. 3. побочные продукты становятся не менее важными, чем основные, и корпорация приближается к дивизиальной, т.е. превращается в структуру пр-ва взаимосвязанных продуктов. 4. происходит полный разрыв произв. цепочки вплоть до потери всякой связи между вып. товарами -> переход к дивизионной структуре.
37. Механистический и органический тип организаций, их характеристика.
Мех.тип: Характ. исп. формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Хар-ка: -Узкая специализация в работе -Работа по правилам -Четкие права и ответственность -Ясность в уровнях иерархии -Объективная система вознаграждения -Объективные критерии отбора кадров -Отношения формальные и носят официальный характер
Органический тип организации: Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. лнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Хар-ки: -Широкая специализация в работе -Мало правил и процедур –Амбициозная ответственность -Уровни управления размыты -Субъективная система вознаграждения -Субъективные критерии отбора кадров -Отношения неформальные и носят личностный характер.