Глава 1 Полномочия и ответственность в системе управления торговым предприятием

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий и ответственности

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное распределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Понятие полномочий, ответственности, их распределения

В практике управления различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т. д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Контрольно-счетные полномочия представляют возможность осуществлять проверку деятельности определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Они предусматривают право требовать необходимую информацию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соответствующие инстанции. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый - по системе «елочка», второй - по системе «луковица». Первый подход (рисунок 1) основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий.

2

Рисунок 1.-Схема распределения полномочий в системе «елочка»

В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход (рисунок 2) строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий.

Рисунок 2.- Схема распределения полномочий по системе «луковица»

Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств такой подход к распределению полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему мер, чтобы снизить вероятность возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.

Величина диапазона контроля менеджеров организации определяет форму ее структуры. Различают узкие (высокие) и широкие (плоские) организационные структуры. При низкой норме управляемости возникает необходимость в формировании большего числа уровней управления. Структура конструируется узкой. Увеличение нормы управляемости приводит к сокращению количества уровней управления. Структура преобразуется в широкую. Схематическое изображение двух подходов к формированию структуры представлено на рисунке 3.

2

Узкая структура

2

Широкая структура

Рисунок 3.- Варианты построения организационной структуры с точки зрения ее формы

В соответствии с должностными полномочиями устанавливается должностная ответственность. Различают два вида ответственности: общую и функциональную (исполнительскую). Общая ответственность предусматривает обеспечение условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ил исполнительская ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности. Низкая степень ответственности - это ответственность за выполнение работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. В данном случае речь идет только о функциональной ответственности. Средняя степень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий. Это ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы. Такой ответственностью могут наделяться как руководители, так и исполнители. Здесь речь идет как об общей, так и о функциональной ответственности. Высшая степень ответственности предполагает ответственность руководителя организации или подразделения за все аспекты их деятельности.

Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму. В тематической литературе достаточно нужной информации для руководителей.

Делегирование - элемент управления предприятием

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и распределение полномочий и ответственности(делегирование).

Делегирование является необходимым, по крайней мере, по двум важнейшим причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

2. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-либо работу, справиться с задачей лучше чем начальник.

Вместе с тем, эффективно организованное делегирование дает очень многое, а именно:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач обладающих наибольшим приоритетом и по важности, и по срочности.

Таким образом, делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются по мере возможности избегать делегирования. В основе этого лежат психологические причины или опасения.

Для того, чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:

1. наличие цели и иерархии.

2. полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности.

3. ответственность понимается как обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения.

4. в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворения потребностей высшего порядка.

5. полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее нанимающему, и имеют ограничения.

6. объем полномочий соответствует объему ответственности.

Прежде всего, необходимо четко определить , какие функции можно делегировать, а какие -нет.

Делегировать надо:

-специальную деятельность ( ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);

- рутинную работу;

-частные вопросы;

-подготовительную работу(проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

- постановка целей;

- окончательное решение по стратегическим вопросам;

- контроль результатов;

- мотивация сотрудников;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и перепроверки;

- конфиденциальные задачи;

Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы (смотрите таблицу).

Таблица 1.2

Вопросы для менеджера.

КТО?

Кто будет отвечать за выполнение задания? С кем исполнителю придется взаимодействовать? Кого следует проинформировать или поставить в известность?

ЗАЧЕМ?

Достижению какой цели служит выполнение данной задачи? В чем состоит значение задачи в общем контексте работы организации (подразделения)? Что произойдет, если порученная задача не будет выполнена?

КАК?

Как выполнить задачу? Какие методы следует использовать? На что обратить внимание? Каким требованиям должен отвечать результат? Какие средства и ресурсы могут быть использованы? Какими могут быть затраты?

КОГДА?

Когда следует начать работу? Когда следует ее завершить? Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки? Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ходе работы?

Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о то, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частых изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь : об отдельном случае или же постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию(вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно.

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

- подготовить сотрудника (мотивация);

- объяснить задачу (подробная инструкция);

- показать, как делать работу (дать образец);

-доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

- передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответствующих задач;

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию;

16. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс;

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может поросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, кА часто и в какой форме он будет сообщать вам как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии эффективного делегирования, соблюдение которых позволяет избегать многих неприятностей.

Но существуют ошибки при осуществлении делегирования :

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость. Важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к ней.

2. Фиктивное делегировани5е. Это ситуация, когда делегируется те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих обязанностей. Для того чтобы это не случилось руководителю необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудника. Если же их нет, их следует разработать.

3. Ошибка при выборе делегата. Соблюдение правил делегирования позволит снизить эту ошибку до минимума.

4. Ориентация не на дела, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы! Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

5. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

1.2 Организационная структура как отображение распределения полномочий и ответственности

Управление предприятием является важнейшим процессом в деятельности предприятия.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Организационная структура- это формальные правила, разработанные менеджерами для:

1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей, распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди отдельных сотрудников и групп.

2. координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

3. определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Для обсуждения различных видов организационных структур прибегают к оформлению представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.

Формальная организационная структура - это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности предприятия и рисует ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Другими словами, структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджеры должны учесть три стадии:

1. формирование вертикальной структуры - создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы.

2. подразделение на отделы - группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам.

3. формирование горизонтальной структуры - координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое.

Все служащие должны четко понимать, кто будет принимать решения, как распределяются функции внутри организации и как организовывать совместную работу для достижения стратегических целей.

Вертикальная структура связывает деятельность высших организационных звеньев со средним и нижним уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управление высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей.

При этом основой для построения вертикальной структуры организации выступает разделение труда, или специализация. Разделение труда- это процесс разбивки задач на конкретные операции.

Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго определенные функции, которые требуют овладения лишь несколькими конкретными навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает свои навыки и приучается работать все быстрее.

В процесс формирования вертикальной структуры входит определение обязанностей и ответственности каждого подразделения и работника. Под ответственность в управлении принято понимать необходимость отчитываться и оправдываться за показатели, отличающиеся от предусмотренных.

Следует отметить, что главное в построении и в определении проблем организационной структуры управления состоит во взаимосвязи между определенным образом соединенными подразделениями компании со следующими элементами:

1. с целями организации.

2. с характером ее деятельности

3. с внешним окружением.

Необходимо также осознавать, что формирование, развитие или изменение организационной структуры управления неизбежно связано с развитием или измерением системы управления в целом.

Предприятие может быть охарактеризовано с позиции различных структур. Основные из них следующие:

1. производственная - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей.

2. технологическая - сосав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей.

3. экономическая - соотношение стоимостных параметров основных оборотных фондов, затрат на продукцию и т.п.

4. социальная - распределение работников по профессиональному , квалификационному , половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению.

5. информационная - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей.

6. организационная- упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов( подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязи между ними.

В организационных структурах управления выделяют три группы организационных связей:

1. линейные - административная подчиненность должностных лиц( например, связь между мастером и начальником цеха).

2. функциональные - административная подчиненность отстутсвует, имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации.

3. межфункциональные, или кооперационные - между подразделениями и должностями одного и того же уровня. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной работой, и т.д.

Таким образом, отображение организационной структуры позволяет в значительной степени понять систему распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии.

19 вопрос.

1. Структура внутренних коммуникаций

1.1 Цели коммуникаций. Препятствия

Внутренние коммуникации в организации (или внутриорганизационные, Internal Communications) являются результатом осуществления функции внутренней самоорганизации, управления. В практическом плане это: обмен идеями, достижение соглашений, распорядительно-подотчётные отношения, обмен информацией по поводу реализации целей и задач организации, взаимоотношения с персоналом и между членами коллектива.

Процесс внутренних коммуникаций должен завершаться достижением согласия контрагентов и реализуется в форме межличностных и организационных отношений. Межличностные коммуникации - это связи между отдельными личностями (сотрудниками организации). Они не ограничены уставным регламентом, распространяются за его пределы. Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие в рамках задач и интересов конкретной организации. Межличностные коммуникации разнообразнее организационных. В ходе коммуникационного общения в организации достигаются следующие цели:

- обеспечивается создание информационных каналов между сотрудниками и структурными подразделениями, с помощью которых создаётся система информационного обмена в организации, сотрудники и руководители которой планируют и координируют свою деятельность;

- развиваются и совершенствуются межличностные отношения, благодаря чему персонал превращается в работоспособный коллектив;

- обеспечивает создание полных производственных процессов и циклов по реализации задач организации;

- регулируются и оптимизируются внутриинформационные потоки;

- создаётся коммуникационная основа для развития эффективной системы внешних связей.

Существуют причины, которые препятствуют установлению и развитию коммуникаций в организации. Такие факторы называются коммуникационными барьерами, возникающие как при формальных, так и при неформальных коммуникациях. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов. Различают коммуникационные барьеры микроуровня и макроуровня (микробарьеры и макробарьеры).

Микроарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных, узких секторах профессионального общения. К ним можно отнести:

- психологический настрой источника (отправителя) информации по отношению к получателю (адресату);

- психологический настрой получателя (адресата) к источнику (отправителю) информации;

- низкую способность восприятия формата информации (сложность фраз, трудная лексика, специфический глоссарий, национальный акцент и др.);

- отсутствие обратной связи;

- предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к обсуждаемой теме.

Макробарьеры коммуникации препятствуют установлению коммуникации в целом. К подобным коммуникационным преградам можно отнести:

- превышение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и кодирование информации, в результате чего часть информации пропадает либо искажается в результате перегрузки сетей;

- упрощённую информацию, несущую в себе мало конструктивных идей, слабо связанных с контекстом общения;

- языковой барьер (иноязычная среда общения, профессиональный сленг, невоспринимаемый невербальный стиль общения);

- технологические организационные причины.

Барьеры можно разделить на преграды, зависящие от инициатора коммуникации, источника управленческой информации (группа факторов источника) и преграда, зависящие от получателя управленческой информации, коммуникационного контрагента (класс факторов получателя).

Факторы источника:

- некачественное посторенние общения и информационного обмена (неудачный лексический состав, недостаточная убедительность);

- недостатки «обратной связи» (отсутствие мотивации);

- неумение вести диалог и переговоры (неумение слушать и ставить вопрос);

- погрешности логики сообщения (недооценка позиции и способностей получателя);

- низкие индивидуальные особенности (дикция, слух, зрение, невнимательность, память и др).

Факторы получателя:

- неспособность адекватно оценивать степень важности сообщения (слабое знание темы, низкий культурный уровень);

- некорректный набор установок сознания (подверженность стереотипам, предвзятость, конфликтность, отсутствие внимания);

- неадекватный интерес к теме коммуникации;

- низкие индивидуальные физиологические особенности.

1.2 Формальные и неформальные коммуникации

Что касается процессов формальных внутренних коммуникаций, о в организации они выражаются в виде формализованных отношений, запланированных и протекающих по внутренним регламентам. В каждой организации, как правило, существует властная публичная структура, при помощи и в интересах которой формализуются все коммуникационные процессы, инициируемые её менеджерами. В такой структуре всегда есть информационная периферия, есть центр принятия решений с доступом к внутриорганизационным информационным ресурсам. Формальные коммуникации бывают как письменные, так и устные.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам, установленным внутри организации. Типичная неформальная информация - обсуждения среди сотрудников личных успехов и неудач, обмен сообщениями о внешней среде, пересуды о руководителях, системе вознаграждения, достижение договорённости о взаимной поддержке и прогнозы. В организации проходит целый этап жизни человека, что диктует необходимость полноценных коммуникационных взаимодействий на служебные темы в служебном пространстве. Служебные же темы коммуникаций также отчасти подчинены законам неформального общения. Взаимодействие указанных двух видов коммуникаций в организации, как малом социальном обществе, происходи в психологическом пространстве «противостояние - сотрудничество». Это зависит от наличия конфликта интересов между менеджером и неформальным лидером, идеологии руководства и психологической совместимости представителей двух структур . Взаимообмен информацией в такой системе происходит либо как полностью толерантный - обе структуры информационно дополняют, прозрачны друг для друга либо как инверсионный, при котором происходит обмен информацией с ограничениями и трансформацией, зависящих условий, выработанных менеджером.

В формальной структуре в нормативных каналах передачи информации используются стандартные для данной организации формы. Это, как правило, письменная, а в последнее время электронная форма документооборота. Стандартные формы (бланки) имеют своим преимуществом простоту и технологичность. Их наличие снимает обычную проблему для любой организации - унифицировать письменное общение и соответствующие управленческие акты. В различных системах администрирования использованию стандартизованной письменной формы документооборота на бумажных носителях либо в электронном виде придаётся немаловажное значение. Как правило, такие стандарты излагаются в регламентах организации (государственные, корпоративные распорядки) и являются обязательным атрибутом работы её администрации.

Если стандартизованные регламенты формальных отношений олицетворяют одну крайность, то другую выражают неформальные связи в такой форме, как слухи. В диапазоне между располагается ряд форм обмена информацией, годных для применения в обоих видах отношений и межличностных связей. Слухи - это незапланированная стохастическая передача информации с низким уровнем достоверности, имеющая форму социальных контактов членов организации в рамках неформальной структуры общения. Известно, что неформальные каналы эффективно используются в целях дезинформации. Слухи принято квалифицировать как недостоверные, неточные сообщения. Хотя известно, что слухами пользуются в качестве альтернативного способа достоверной информации. Скорость передачи по таким каналам и способность охвата целевой аудитории очень высоки. Проведённое К.Девисом (США) исследование показало: слухи бывают очень точны в отношении непротиворечивости информации об организации, но эмоциональная окраска, особенно драматичность, резко снижает их точность и способность запоминаться.

Коммуникации, как и их классификация, представляют собой абстрактное построение. Но если структура связей внутренней среды организации можно представить в виде иерархической конструкции, соответствующей общепринятому стереотипу властных полномочий и функциональных нагрузок, то можно говорить о перемещении информации между служебными уровнями в рамках ориентированных коммуникаций, которые бывают вертикальными и горизонтальными. Первые могут быть как нисходящими, так и восходящими. Нисходящая информация характерна для формальных связей (указания, директивы, поручения, запросы и т.д.). Таким путём сообщается подчинённым уровням информация о стратегических и текущих задачах, функциональных изменения и др. Помимо обмена по нисходящей, любая организация нуждается в восходящих коммуникациях, передающих информацию на верхние уровни. Информация, преимущественно идущая «наверх», характерна и для формальных связей, и для неформальных. Обычно она поднимается (или опускается) на тот уровень, в компетенцию сотрудников которого входят полномочия адекватно и полноценно отреагировать на поступившую информацию. Так, сообщение с описанием идеи инновации направляется высшему руководителю, а приказ - конкретному исполнитель на нижнем уровне.

Помимо коммуникаций по вертикали, в каждой организации осуществляются коммуникации по горизонтали, когда информацией обмениваются на одних ступенях служебной иерархии. Организация может состоять из множества подразделений или нескольких сотрудников; между ними необходим постоянный обмен информацией, служебной и неформальной. Помимо служебных причин, коммуникации по горизонтали является наиболее употребляемой формой личных отношений неформального общения. Такие коммуникации сплачивают коллектив, укрепляют равноправные отношения, позитивно влияют на удовлетворённость работников своим трудом.

41 вопрос

2.3 Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование, мы можем сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта в группе. Как нами было уже отмечено, в малых коллективах сильно возрастает личностный фактор, именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов -- психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

· понимание природы противоречий и конфликтов между людьми

· формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации

· обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях

· умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации

· наличие навыков управления конфликтными явлениями

· умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов

· умение предвидеть возможные последствия конфликтов

· умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты

· наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов

Процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного если выполнять следующие правила:

· надо знать, как развивается конфликт

· выяснить скрытые и явные причины конфликта

· не забывать об интересах обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы)

· делать разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами

· быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта

· не расширять предмета конфликта

· осознавать и контролировать свои чувства

· учитывать состояние и индивидуальные особенности участников конфликта

· научиться эффективно слушать.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и саморазвивать свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения.

20 вопрос.

2.2 Организационные методы управления

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся:

· устав предприятия или организации,

· коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом,

· Правила внутреннего трудового распорядка,

· организационная структура управления,

· штатное расписание предприятия,

· положения о структурных подразделениях,

· должностные инструкции сотрудников

· организация рабочих мест.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий.

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных методах.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов; представляют собой форму организационного нормирования, предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов времени и т. п.

Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов.

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье. Ян Мейтланд «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996.

1 Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 29.

Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финан­сы и статистика, 1998. — С. 6.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — С. 14.

Спивак В.Н. Организационное поведение и управление персоналом: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000. - С. 58.