1. РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Решение - центральный момент всего процесса управления.

Принятие управленческого решения —это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента.

Решения затрагивают интересы многих людей и могут сохранять силу воздействия на продолжительное время. Проблема принятия решений - является одной из основных в современной теории и практике управления. Это вполне естественно, так как акт принятия решения является центральным моментом любого процесса управления. Принятие решений присутствует во всех функциях управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем. Понятие «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умение, знания и навыки.

(((Управление — процесс упорядочения управлеческих систем и их деятельность. Организация управления складыватся из процесса формирования и переформирования управленческой системы.

Организация управления включает в себя следующее:

1. выявление функции управления;

2. установка рационального количества ступеней управлений;

3. определение количества звеньев;

4. распределение функций, прав и ответственности между звеньями по вертикали и горизонтали;

5. определение профессионального и количественного состава кадров;

6. выработка технических средств управления;

7. разработка положения предприятия и должностных инструкций.

8. установка порядка реализации управленческих процессов)))...

2. Понятие «управленческая проблема»

Управленческая проблема состоит в отсутствии готового управленческого решения, в отсутствии представления о том, как надо выходить из сложившейся ситуации. Умение поставить, а затем и решить управленческую проблему характеризует управленца более высокого уровня профессионализма.

Уровень решения управленческих проблем базируется на способностях менеджера решать управленческие задачи, принимая новые решения.

Управленческие проблемы — это трудности (препятствия, вопросы), возникающие в организационных звеньях в связи с проявлением таких про­тиворечий (несоответствий).

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

· стратегические, сопутствуют формированию базы стратегических данных, их изучение, оценку практическое использование;

· тактические, решение происходит в более короткие сроки чем стратегическое;

· краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, текущие;

· по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Типы проблемных ситуаций:

1. перестроение адекватной системы на новые цели и задачи

2. в процессе реализации задачи выясняется, что достижение неосуществимо, и тогда меняется цель в процессе

Проблема в общем характеризуется 2 состояниями:

- заданное или желаемое

- фактическое или прогнозируемое

При возникновении расслоения между этими составляющими, возникает необходимость выработки управленческого решения и контроль за его реализацией.

В ходе принятия решений руководитель может столкнуться с простой проблемой, сложной и неизвестной.

Простая — та проблема, когда она является известной и руководитель знает как действовать.

Сложная — когда она схожа с рядом простых проблем, но имеет ряд отличий.

Неизвестная — когда проблема не схожа по образу ни с одним из видов из простой или сложной ситуации.

3. Основные понятия

Управленческое решение- это творческое или волевое воздействие на определённое состояние, направленное на достижение поставленных целей.

Суждение – форма мысли, которая выносит положительное или отрицательное отношение к чему-либо или к кому-либо. Это одна из самых простых форм мысли.

Умозаключение – форма мышления, посредством которого из одного или нескольких суждений выводится новое суждение.

Вывод – форма мысли, которая объединяет ряд суждений. Обобщающая форма мысли.

Предикат – знания о предмете суждения

Связка – знания о связующем проблемы с предметом суждения

4. Модель подготовки УР

1. приём, обработка и предоставление информации (отбирают только то, что может иметь прямое отношение к принятию решения. Обрабатываемая информация в удобном виде передаётся в другие блоки. Основная задача – сжатие информации и передача её в удобном виде.)

2. распознание ситуации (выполняется классификация задачи распознования. На основании сравнения данной информации делается ряд выводов:

- данная ситуация соответствует одному из известных образцов

- данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них

- данная ситуация является абсолютно новой.

Здесь есть возможность сомневаться в информации и переправлять её через отбор)

3. подготовка вариантов решения (вырабатывается вариант решения:

- на основе методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта

- на основе методов, полученных на основе научных исследований. Это м.б типовые или стандартные методы, так и вновь применяемые)

4. оценка эффективности решения по каждому варианту (реализация прогноза для каждого из вариантов)

5. принятие решения (выбор конкретного варианта действий)

6. контроль за принятием решения

6. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.

Следовательно, принятие информационного решения означает как отделение правильной информации от неправильной (от дезинформации), так и разумное обобщение, устранение излишних деталей. При этом никакое решение не может увеличить количество деталей. Принятие информационного решения предполагает оценку качества решения, степень его достоверности и уровень обобщения.

Источниками управленческой информации могут быть вышестоящее руководство, подчиненные им руководители и органы управления, средства массовой информация, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, бизнес-документы, фотоснимки, микрофильмы, показания приборов и др. Значительную часть времени менеджеры уделяют работе с такими источниками информации, как: бухгалтерские отчеты, акты о ревизиях и проверках, итоги аудита, финансовые документы, сведения о движении кадров, поставках, объему производства и сбыту.

8. МЕТОД СОПОСТАВЛЕНИЯ ДАННЫХ

Этап первый - группирование данных.

Группировать данные удобнее всего путем сведения их в таблицу (матрицу), в которой по вертикали располагаются решения и альтернативы, а по горизонтали - источники данных. В пересечении столбцов и строк вписывается содержание сообщений. Таблица составляется таким образом, чтобы в нее попали все имеющиеся данные (независимо от достоверности источника). Она должна содержать также все возможные информационные решения, независимо от того, какое качество у данных, имеющих отношение к этому решению. Если по какому-то вопросу от некоторых источников нет данных, на соответствующих позициях ставятся "-", данные позиции в анализе не участвуют.

Особое внимание должно быть обращено на точное и ясное изложение условий наблюдения, которые включаются в состав сообщений.

Документ типа таблицы является основным и часто единственным для дальнейшей работы, поэтому он должен быть составлен очень тщательно.

Этап второй - определение весовых коэффициентов.

Для того, чтобы иметь возможность оценить сообщения необходимо, прежде всего, определить т.н. оперативный вес (важность) каждого сообщения в конкретных условиях. При его определении должны учитываться характеристики источников информации и условия наблюдения. Математически вес может быть представлен вероятностью того, что сообщение истинно. Если условия наблюдения благоприятны, то вес зависит только от достоверности источника (т.е. вероятности того, что от источника получено верное сообщение). В других случаях качество наблюдения учитывается либо самим наблюдателем, либо на основании той части сообщения, в котором говорится об условиях наблюдения.

Методика определения веса состоит в следующем. Выявляются факторы, которые могут оказать влияние на достоверность сообщения. Каждому фактору должна быть поставлена в соответствие некоторое число (вероятность), которое показывает степень влияния этого фактора на достоверность сообщения. Далее определяется наличие данного фактора (или степень его участия). Исходя из предположения о независимости факторов, вычисляется вероятность истинности сообщения. Т.е. в общем случае при определении весовых коэффициентов проходят следующие этапы:

-расчленение сообщения на элементы (основные независимые составляющие);

-определение факторов, которые могут оказать влияние на каждый элемент сообщения;

-определение степени влияния каждого фактора на достоверность сообщения;

-определение вероятности истинности сообщения.

Иногда для человека легче дать общую оценку достоверности, не прибегая к столь подробному анализу сообщения. Для обработки данных на компьютере такой анализ неизбежен, а степень его детализации определяется участием людей на том или ином этапе работы.

Вообще, очень часто для данного этапа необходимо участие экспертов. Но надо иметь в виду следующий факт: человек может удовлетворительно определить вероятность событий, с которыми он привык иметь дело, но очень часто не может правильно использовать эти вероятности для принятия решения. Это связано с тем, что у каждого человека помимо его воли формируется представление о желательном решении, и он старается оправдать сое представление, подгоняя к нему данные о событиях. Люди редко могут быть беспристрастными, если им известно, что они должны сами принять решение и отвечать за него, в работе это необходимо учитывать.

Этап третий - объединение данных.

Объединяются данные, относящиеся к каждому решению, и вычисляется полная вероятность истинности сообщения.

Полная вероятность вычисляется по известным формулам теории вероятности. Источники сообщений могут быть зависимыми, следовательно, при вычислении полной вероятности это необходимо учесть. Для этого зависимые источники объединяются в независимые группы, и вычисляется достоверность сообщений, выданных каждой из групп.

Результат объединяется в Таблицу .

Этап четвертый - сравнение с установленными заранее пороговыми значениями.

Пороговые уровни выбираются исходя из ранее полученного опыта и ответственности решения. По каждому решению выставляются два порога - верхний и нижний. Величина верхнего порога учитывает степень риска, связанного с положительным решением. Т.е. чем ниже порог, тем выше риск и тем выше ответственность лица, принимающего решение.

Окончательное информационное решение по данной ситуации принимается исходя из следующего: если весовой коэффициент превышает верхний порог - решение принимается и сообщение считается истинным, если весовой коэффициент ниже нижнего порога - сообщение считается ложным, в промежуточном случае требуется получение дополнительных данных (доразведка).

9. МЕТОД ФИЛЬТРАЦИИ

Сущность фильтрации состоит в том, что решение принимается на основании сопоставления входящих данных с комплексом заранее сформулированных независимых признаков, каждому из которых приписывается вес (важность). Этот комплекс и является фильтром. Фильтр есть обоснованная опытом и теорией система смысловых и логических между свойствами ситуации, объекта, события и их внешними проявлениями, признаками. Т.е. если информация удовлетворяет фильтру, она считается достоверной, если не удовлетворяет - недостоверной.

Признаки, включенные в фильтр, называются параметрами фильтра. Например: фильтр оценки возможности поражения чего-либо из оружия состоит из следующих признаков: оружие должно быть функционально готово к выстрелу, заряжено, наведено на цель и т.д. Если поступает сообщение о готовящемся поражении из данного оружия одновременно с сообщением о том, что оно не заряжено, то такое сообщение фильтр не походит и считается ложным.

Из поступающего сообщения выделяются только те данные, которые имеют отношение к признакам фильтрации. Эти данные классифицируются. Оценивается их достоверность. Затем принимается отдельное решение по каждому из параметров фильтра: есть соответствующий признак или нет. Информационное решение принимается на основании подтвержденных признаков путем сравнения их суммарного веса с порогом.

Принципиальное отличие метода фильтрации от метода сопоставления данных состоит в том, что в методе фильтрации содержание возможных решений формулируется заранее, анализ входной информации происходит по готовым признакам, а в методе сопоставления данных признаки, подлежащие оценке, выявляются в процессе анализа информации. Основное преимущество метода фильтрации в его относительной простоте (нет сложной и неоднозначной процедуры определения сопоставимых признаков в разных сообщениях). Недостатком является то, что сведения, не относящиеся к параметрам фильтра, просто не используются. Это порождает пренебрежение новой, непривычной информацией и это необходимо учитывать.

Метода фильтрации состоит из следующих этапов:

- расчленение входных данных в соответствии с параметрами фильтра;

- сопоставление с параметрами фильтра;

- оценка достоверности и определение весовых коэффициентов;

- объединение данных;

- сравнение с порогом;

- принятие решения по ситуации.

Особое внимание необходимо в том, чтобы не отбросить косвенные данные.

Для наглядности составляется таблица, где в строки заносятся параметры фильтра, а данные в колонках формируются следующим образом: сначала идут колонки прямого подтверждения, в которые вносятся данные, непосредственно подтверждающие признак, затем колонки косвенного подтверждения, далее колонки прямого и косвенного отклонения. Прямое подтверждение обозначается единицей, прямое отклонение - нулем, косвенное - цифрой характеризующей подтверждение (отклонение) В пустые места вписывается "-".

Далее следует объединение информации, получение весовых признаков, сравнение с порогом и принятие решения. Действия аналогичные действиям в методе сопоставления данных.

Метод фильтрации предполагает обоснованный отбор параметров и точное определение их веса в решении. Это должно быть сделано заранее.

10. МЕТОД РАСПОЗНАВАНИЯ СИТУАЦИИ

Под ситуацией понимается совокупность событий, которые развиваются во времени и пространстве, и имеют определенные последствия. Предполагается, что эти последствия могут быть сформулированы и имеют важное значение.

Ситуация состоит из следующих частей: обстановки, зафиксированной в какой-то момент времени, или состояния (противника, своих сил, условий боевых действий); процессов, которые могут произойти в дальнейшем; результатов или последствий.

При одном и том же исходном состоянии процессы перехода в другое состояние могут быть различны и причиной этому могут являться случайные или волевые факторы, не имеющие отношения к исходному состоянию.

Основное свойство ситуации это ее динамичность. Результат является следствием состояния и процесса, а на процесс могут влиять внешние факторы. Если разведчик понимает и осознает ситуацию, он в состоянии принять меры к изменению процесса или воспрепятствовать тому, чтобы противодействующая сторона вмешалась в его течение, т.е. сделать все, дать ситуации развернуться в необходимом направлении. Чем раньше буде распознана ситуация, тем лучше. Распознать ситуацию - это значит на основании информации об обстановке (состоянии) и процессе принять решение о том, каков будет результат. ОБ обстановке может быть получена разведывательная информация, о процессе может иметься как разведывательная, так и априорная (полученная заранее) информация. Чем раньше принимается решение, тем меньше имеется разведывательной информации о процессе развития ситуации. Чем раньше принимается решение, тем легче повлиять на процесс, но и легче допустить ошибку.

Различают три вида ситуаций: простые, сложные и вырожденные.

Простые ситуации можно заранее классифицировать, их признаки заранее известны. Алфавит простых ситуаций конечен, хотя он может пополняться в процессе накопления опыта.

Сложные ситуации содержат новые неизвестные элементы и не укладываются в алфавит. Число сложных ситуаций бесконечно. Однако, это не значит, что сложная ситуация не может быть распознана. Если новые элементы выявлены, их признаки и влияние на дальнейший процесс установлены, а результат определен, то ситуацию можно считать распознанной.

Вырожденные сложные (или просто вырожденные) ситуации - это ситуации, которые могут быть представлены в виде суммы (композиции) простых ситуаций. Такие ситуации на первый взгляд содержат признаки новизны, которые при подробном анализе оказываются результатом совместного влияния известных признаков.

Процедура распознавания ситуации содержит следующие этапы:

1) Выделение информации о ситуации (об обстановке и процессе ее развития) из общего потока информации.

На этом этапе из огромного количества информации, поступающей непрерывно к разведчику, необходимо отделить то, что заведомо не имеет отношения к поставленной задаче.

2) Анализ этой информации, разделение ее на части, относящиеся к различным признакам обстановки и процесса.

Выделяется информация, относящаяся к одним и тем же объектам, группировкам, лицам; к одному и тому же времени, событиям, явлениям; к одним и тем же целям, намерениям, фактам и т.д.

Эффективность систематизации зависит от возможности обнаружить сходство, связь, зависимость.

3) Определение признаков, т.е. восстановление обстановки и процесса ее развития, на сновании полученной информации.

4) Прогнозирование, определение возможных последствий.

Прогнозирование включает в себя два идущих навстречу друг другу процесса: логическое продолжение событий в их причинной взаимосвязи и догадку об исходе, скачок в будущее, выбор возможной перспективы, в некотором смысле случайный, от которой логическим путем, вытекающим из существа перспективы, возвращаются назад.

5) Определение степени достоверности прогноза и сопоставление его с исходной информацией, устранение противоречий.

6) Составление описания в целом.

Данный этап состоит в описании результатов распознавания. Описание включает состояние (обстановку), процесс его изменения и результат.

7) Окончательное принятие информационного решения.

Информационное решение принимается на основании описания ситуации и всех соображений, которые возникли в процессе распознавания.

11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

Организационные решения- это выбор, который должен сделать руководитель чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленной перед организацией задачей. Наиболее эффективным организационным решением является тот выбор, который будет реально реализован и внесет наибольший вклад в достижение цели. Организационное решение квалифицируется как запрограммированное и незапрограммированное. Запрограммированное решение- есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило число возможных альтернатив ограничено, т.к выбор должен быть сделан в направлении определенном организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Представив каким должно быть решение, руковод ство снижает вероятность ошибки, этим также экономится время поскольку менеджер должен только подобрать соответствующий вариант решения для сложившейся ситуации. Незапрограммированное решение- решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми. Решения типичные для функций управления. 1.Планирование 2.Организация деятельности 3.Мотивация 4.Контроль.

Подходы к принятию решений.

Принимая решение, менеджер должен учитывать 2 момента:

1.принимать решение как правило легко, сложнее принять хорошее решение

2.принятие решений- это психологический процесс.

Человеческое поведение не всегда логично, в зависимости от обстоятельств человек пользуется либо логикой, либо чувствами. Принимая решения, менеджер находится под воздействием таких психологических факторов как социальные установки, накопленный опыт, личностные ценности. Выделяют три крупных категории характера принятия решения:

1.интуитивное

2.основанное на суждениях и прошлом опыте

3.рациональное

Интуитивные решения- это выбор, сделанный на основании только ощущения того, что он правилен.. То, что принято называть “озарение” или шестое чувство и есть интуитивное решение. Решения основанные на суждении и опыте- опираясь на здравый смысл, человек выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом. Рациональное решение - главные различия между решением рациональным и основным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, алгоритм которого приведен в третьем вопросе.

12. МЕТОД МОДЕЛИРОВАНИЯ

Существенную роль в управленческой деятельности выполняет общенаучный метод моделирования, который опирается на системный и комплексный подходы к управлению.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена.

Моделирование представляет собой исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, а также использование моделей для определения или уточнения способов построения вновь создаваемых объектов. В теории управления метод моделирования обычно осуществляется путем построения и оперирования моделями, отражающими свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные характеристики управляемых объектов, существенные с точки зрения осуществления управленческих решений. Он осуществляется в несколько этапов.

Этапы моделирования:

-Постановка целей и задач конструирования моделей.

-Теоретический (эмпирический) анализ данной модели и определение области применения.

-Практическое применение полученных данных.

Если возникает необходимость, проводится четвертый этап, содержание которого составляет корректировка полученных результатов с целью введения дополнительных данных и факторов, возможных ограничений и уточнений.

15. МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

Пoд экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний.Мeтoды экcпepтныx oцeнoк мoжнo paздeлить нa двe гpyппы: мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы и мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы.

Мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы пpeдпoлaгaют пoлyчeниe oбщeгo мнeния в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этиx мeтoдoв зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe.

Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды "мoзгoвoй aтaки", "cцeнapиeв", "дeлoвыx игp", "coвeщaний" и "cyдa".

Мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы ocнoвaны нa пpeдвapитeльнoм пoлyчeнии инфopмaции oт экcпepтoв, oпpaшивaeмыx нeзaвиcимo дpyг oт дpyгa, c пocлeдyющeй oбpaбoткoй пoлyчeнныx дaнныx. К этим мeтoдaм мoжнo oтнecти мeтoды aнкeтнoгo oпpoca, интepвью и мeтoды "Дeльфи". Оcнoвныe пpeимyщecтвa мeтoдa индивидyaльнoгo экcпepтнoгo oцeнивaния cocтoят в иx oпepaтивнocти, вoзмoжнocти в пoлнoй мepe иcпoльзoвaть индивидyaльныe cпocoбнocти экcпepтa, oтcyтcтвии дaвлeния co cтopoны aвтopитeтoв и в низкиx зaтpaтax нa экcпepтизy. Глaвным иx нeдocтaткoм являeтcя выcoкaя cтeпeнь cyбъeктивнocти пoлyчaeмыx oцeнoк из-зa oгpaничeннocти знaний oднoгo экcпepтa.

Мeтoд "Дeльфи", или мeтoд "дeльфийcкoгo opaкyлa", пpeдcтaвляeт coбoй итepaтивнyю пpoцeдypy aнкeтнoгo oпpoca. Пpи этoм coблюдaeтcя тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.

Дocтoинcтвoм мeтoдa "Дeльфи" являeтcя иcпoльзoвaниe oбpaтнoй cвязи в xoдe oпpoca, чтo знaчитeльнo пoвышaeт oбъeктивнocть экcпepтныx oцeнoк. Однaкo дaнный мeтoд тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдypы.

Оcнoвныe этaпы пpoцecca экcпepтнoгo oцeнивaния:

-фopмиpoвaниe цeли и зaдaч экcпepтнoгo oцeнивaния;

-фopмиpoвaниe гpyппы yпpaвлeния и oфopмлeниe peшeния нa пpoвeдeниe экcпepтнoгo oцeнивaния;

-выбop мeтoдa пoлyчeния экcпepтнoй инфopмaции и cпocoбoв ee oбpaбoтки;

-пoдбop экcпepтнoй гpyппы и фopмиpoвaниe пpи нeoбxoдимocти aнкeт oпpoca;

-oпpoc экcпepтoв (экcпepтизa);

-oбpaбoткa и aнaлиз peзyльтaтoв экcпepтизы;

-интepпpeтaция пoлyчeнныx peзyльтaтoв;

-cocтaвлeниe oтчeтa.

16. Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации. Они в основном концентрируются на оперативной работе компании, используя, соответственно, оперативные сведения, которые являются наиболее точными. Итог оперативных решений легче всего предсказать.

Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. 

Оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Классификаций управленческих решений: по длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Например, известно, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно превышает число тактических и стратегических решений. Как показывает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому времени являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативною решения, по мере роста предприятия существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

17. Цели организации

Организация — это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы.

Цель — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; финальный результат, на который преднамеренно направлен процесс

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ. Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во - первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Взаимно поддерживающие цели. - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

18. Оценка степени достижения цели

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в области:

• экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

• успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

• производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

• финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

• совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

• организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

• кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу);

• социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

19. Решения и их последствия

Решения затрагивают интересы многих людей и могут сохранять силу воздействия на продолжительное время.

Принятие решений – это личностная функция руководителя, которую он обязан выполнить в процессе своего управления труда и несет ответственность за последствие решений.

Само содержание процесса такого, что принятие решений занимает центральное место.

С ростом сложности задачи, возникающий в процессе управления появляются требования к УР.

УР должны отвечать ряду требований:

• Комплексность

• Соответствие современному уровню

• Научная обоснованность решений

• Многоаспектность решений

• Решение должно предусматривать механизм контроля

• Быть правомочным

Научный подход учитывает совокупность объективно действующих факторов и их взаимосвязь между собой и служат основой повышения эффективности решения

Само принятие решения – это деятельность имеющая не только технологич. И соц.-экономическ. А также психологические аспекты.

Ошибки при применении решения в сложных социально-экономических системах имеют моральные и материальные последствия.

Принимаемые УР способны оказывать большее влияние на устойчивость управ-х систем и характеристик качества переходных процессов управления

Выработка УР – процесс, который включает в себя осознание целей и средств, мысленное обсуждение и современные действия предшествующих последнему действию. (высшее сказанное материал лекции)

Виды решений:

1.Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

• Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

• Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

• какими должны быть цели организации?

• как улучшить продукцию?

2.Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

3.Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

4.Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.

5.Рациональные решения.

20. Неэффективность принимаемых решений

Все классификации проблем, не связанные с целями, имеют серьезные недостатки. А результат их применения всегда один – неэффективность принимаемых решений.

Затем, после процесса классифицирования, фокус внимания переносится на отыскание «верного» подхода или решения. Но существование множества «верных» решений говорит о том, что полагаться на одно из них целиком – дело рискованное. В частности, такое отношение приводит к восьми основным ошибкам, возникающим при решении проблемы: использование неэффективных принципов и представлений, неэффективного подхода, вовлечение в решение проблемы не тех людей, неправильная сосредоточенность на кажущихся или не относящихся к делу проблемах, неверное определение сроков, ошибочное принятие неэффективного решения, ошибочный отказ от более общего и эффективного решения.

Во-вторых, формы, основанные на аналитических методиках, приводят к детерминистскому мышлению и жесткому определению проблем. Кто решает проблемы, склонны хвататься за методику, но не за более широкие вопросы, выходящие за рамки их компетентности или слишком сложные для количественного определения. Упор на аналитические методы может создавать даже надуманные проблемы. В результате резко возрастает вероятность работы над совершенно далекой от реальности задачей.

Неэффективные решения могут привести к невыполнению требований к качеству управления, разрушению производственной системы.

21. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Существует ряд общих требований , которым должны соответствовать решения ,принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:

• комплексность

• минимальное число корректировок;

• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

• единство распорядительства, т. е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя, на практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

• строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу;

• обоснованность — это означает, что управленческое решение должна быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

• конкретность;

• полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

• своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Таковы основные требования , предъявляемые к качеству управленческих решений .

Эти-требования следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

22. Информацией называются сообщения, получаемые системой из внешнего мира при адаптивном управлении (приспособлении, самосохранении системы управления).

Информация – данные, которые снижают неопределённость знания об объекте управления и окружающей её сфере.

Информационные условия можно рассматривать по признаку значения при принятии решения.

Их разделяют на:

- детерменированные (определённое условие имеет место тогда, когда точно известен результат по каждому из альтернативных вариантов)

- случайные (имеют место тогда, когда предусматривается возможность определить вероятность появления каждого результата)

- неопределённые (имеют место тогда, когда невозможно оценить результат потенциального результата, это возможно при противодействии соперника)

Классификация по степени достоверности:

1. достоверная информация, получаемая из официальных источников

2. относительная – из случайных источников

3. информация с возможным умышленным искажением

23. Синергия, компоновка, комплексирование

Синергия – взаимодействие 2 или более факторов, характеризующихся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Это положительные последствия удачного управленческого решения.

Причины синерго-решений: 1. создание новых эффективных систем и технологий 2. творческий подход.

В качестве инструмента разработки синерго-решения используются:

- специальные приёмы разработки интенсивных технологий (обеспечивает новое качество известных продуктов и процессов)

- компоновка и комплексирование- понятия, связанные со свойствами эмергентности какой-либо системы или технологии.

Эмергентность – несводимость свойств целого к свойствам отдельных элементов.

Важным элементом создания синерго-эффекта является закон «Кривая опыта».

Компоновка (объединение)- составление целой системы из отдельных частей.

Комплексирование – связано с многофункциональностью, т.е способностью системы реализовывать некоторое множество функций на заданном множестве подсистем. Задачи комплексирования решаются на основе логических приёмов анализа и синтеза.

2 задачи комплексирования:

1. прямая – по заданному множеству функций сложной системы, необходимо найти минимальное множество подфункций, минимальный суммарный вес, стоимость и объём множества подсистем, реализуемых исходя из множества подфункций.

2. обратная – по заданному множеству подсистем, реализующихся на соответствующих подфункциях, найти максимальное множество реализуемых функций сложной системы.

24. Неопределённость и риск

Все решения принимаются с некоторой неопределённостью.

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия .

Неопределённость может относиться к: