3. Система конкурентоспособных бюджетов.

Это новый подход, сущность которого в том, что менеджеры применяют принцип переноса внешней конкурентной среды внутрь своей организации.

Бюджет каждого подразделения строится с учетом управленческих кри­териев:

— критерий положительного сальдо денежных потоков (превышение общего притока денежных средств их суммарного оттока);

— критерий соответствия затрат подразделения его вкладу в общую кон­курентоспособность компании, решение ее стратегических проблем;

— критерий конкурентоспособности подразделения.

Система конкурентоспособных внутренних бюджетов максимально при­ближает подразделения фирмы к конкурентам, создает условия для разви­тия внутренней конкуренции подразделений, позволяет оценить обосно­ванность их бюджетов с точки зрения оценки конечных результатов. Его особенности:

— достижение стратегической доли продаж на рынке, как важнейшей цели фирмы;

— ориентация внутренних бюджетов на достижение фирмой высокой конкурентоспособности;

— связь стратегических и оперативных задач.

Точный и стратегически ориентированный бюджет — одно из глав­ных средств эффективного внедрения стратегии. Часто вместо бюджетов используются сметы и финансовые планы, представляющие собой учет только затратной части процессов деятельности организации. Но тем самым нарушается главный принцип бюджетного менеджмента — соиз­мерение затрат и результатов. Вместо этого осуществляется стандарт­ный учет.

Современный бюджетный менеджмент стремится к упрощению процес­сов планирования, анализа, учета и отчетности и опирается на новые принци­пы, обеспечивающие рост конкурентоспособности организации.

Успеха добиваются компании, которые могут не только создать более качественные продукты, превосходящие продукты конкурентов, но также достигают конкурентного преимущества на внутренних стадиях расходования финансовых средств, и, в конечном итоге, обеспечивают более высокое соот­ношение результатов к затратам. Для достижения успеха внедрения стратегии менеджерам целесообразно использовать принципы эффективного бюд­жетного менеджмента, включающие:

Принцип многоцелевой ориентации бюджетного менеджмента на конечные результаты. Бюджетный менеджмент требует финансировать конкретные ре­зультаты, в отличие от бюрократического управления, финансирующего процессы без учета конечных результатов.

Принцип сбалансированности бюджета. Этот принцип означает, что ра­боты по внедрению стратегии должны бесперебойно обеспечиваться фи­нансовыми ресурсами на всех этапах и по всем подразделениям компании.

Принцип права руководителя рабочей группы и команды распоряжаться бюд­жетами своего подразделения в пределах установленных лимитов. Этот принцип требует наделения каждого менеджера правами самостоятельного решения вопросов, связанных с бюджетом его подразделения в пределах установленно­го лимита, зависящего от уровня менеджера в иерархии управления.

Принцип дополнительного вознаграждения менеджеров и работников за луч­шие, чем было предусмотрено планом, результаты внедрения стратегии, рост конкурентоспособности организации. Многие руководители ошибочно счи­тают экономию бюджета главным достижением своих менеджеров и соот­ветственно строят системы стимулирования, зависящие не от достигнутых результатов, а от экономии денежных средств. Но главные цели организа­ции — рост эффективности и конкурентоспособности — могут быть достиг­нуты только, если в этом заинтересованы все работники.

Каждая инновация, обеспечивающая рост конкурентоспособности, тре­бует дополнительных затрат, предусмотреть которые в начале ее внедрения невозможно. Поэтому стимулирование инноваций часто вступает в конф­ликт с принципом экономии затрат. Для предотвращения этого в успешных инновационных компаниях создают специальные фонды для финансирова­ния непредвиденных расходов [72].

Часто достижение более высоких конеч ных результатов не сопровожда­ется немедленным вознаграждением работников, чьи предложения и дея­тельность этому содействовали. Это объясняют отсутствием средств, невоз­можностью оценить вклад работника. Но экономия на стимулировании высокопродуктивного труда — это верный путь к быстрой потере конкурен­тоспособности компании. В истории развития экономики нет примера, что­бы крупного успеха добились организации, чьи сотрудники были лишены стимулов и демотивированы.

Принцип координации бюджетов всех подразделений организации на осно­ве общего бюджета организации и контроля бюджетных процессов организа­ции. Количество подразделений организации может быть очень велико, а изменения в рыночной среде происходят непрерывно. Без координации посредством общего бюджета достижение стабильности финансовой систе­мы практически невозможно. Эту роль выполняет главный бюджет, доку­мент, который объединяет бюджеты всех подразделений, команд и рабочих групп.

Принцип обучения менеджеров разработке бюджетов и бюджетному менед­жменту. Обучение менеджеров работе с бюджетами является важным усло­вием эффективного внедрения стратегии.

Часто решением стратегических бюджетных вопросов занимается только руководство и финансовое подразделение. Но это означает цент­рализацию распределения ресурсов. Создаваемые в этих условиях бюджеты, как правило, малоэффективны, оставляют ряд стратегических задач нерешенными.