1. Централизованная система управления бюджетом компании.

В этой системе бюджетные процессы предельно централизованы, ме­неджеры не имеют реальных прав самостоятельно распоряжаться даже минимальными финансовыми ресурсами компании, что резко снижает оперативность управления. Все денежные потоки замкнуты исключи­тельно на первом руководителе, который принимает решения по их уп­равлению единолично. Внутри организации главная цель — минимиза­ция затрат подразделений. Перед менеджерами вместо требований соизмерения конечных результатов и затрат, оценки их влияния на кон­курентоспособность компании ставят противоречивые и взаимоисклю­чающие критерии — «добиться максимума результатов и минимума зат­рат», хотя оптимумы этих процессов не совпадают. Такой подход дезориентирует менеджеров. В результате менеджеры стремятся макси­мально уклониться от рисков и поисков новых решений, как правило требующих дополнительных затрат, отказываются от финансирования инновационных направлений, которые создают основу конкурентоспо­собности компании.

Это малоэффективная, ведущая к потере конкурентоспособности мето­дология, но именно она наиболее широко применяется в практике управле­ния бюджетами российских организаций. .

2. Стандартная система бюджетного менеджмента.

Эта система, традиционно применяемая за рубежом многими компани­ями, исходит из приоритета бюджета продаж в системе других бюджетов и разделении бюджетных процессов по их видам:

• бюджет продаж — прогноз и планирование поступлений финансовых средств от продаж по дням, месяцам, кварталам и годам;

• операционный бюджет — бюджет производства товаров и услуг, вклю­чая отдельные бюджеты по элементам производства, бюджет материальных расходов, бюджет затрат труда;

• бюджет накладных расходов;

• бюджет административных расходов;

• бюджет расходов по направлениям деятельности;

• бюджет денежных средств — важнейшее направление управления эффективностью компании и выбора направлений инвестирования, так как дефицит наличных денежных средств для покрытия первоочередных расходов, один из первых сигналов угрозы банкротства. В эффективно работающих компаниях «Отчет о движении денежных средств» создает­ся не просто для отчетности один раз в месяц, а рассчитывается ежед­невно;

• бюджет прибыли — анализ формирования прибыли по подразде­лениям компании и всей компании, содержит тактические краткос­рочные планы получения прибыли и долгосрочные стратегические планы;

• баланс — менеджеры часто ориентируются на баланс только как на форму отчетности и апостериорного анализа, опыт ведущих компа­ний показывает целесообразность разработки прогнозов баланса, включая прогнозы активов, акционерного капитала и других его эле­ментов;

• бюджет капитальных затрат — инвестирование и дезинвестирование наиболее значимых компонентов активов.

Все бюджеты интегрируются в главный (общий) бюджет организации.

Это достаточно эффективная система, позволяющая в условиях стабиль­ного рынка построить систему сбалансированного управления денежными потоками компании. Но в условиях резкого роста конкуренции и роста не­стабильности рыночной среды ее применение сталкивается с серьезными проблемами внутренней адаптации к внезапным изменениям рынка, обо­снованием размеров бюджетов подразделений, цели и задачи которых могут изменяться.

В России в настоящее время некоторые фирмы начали использовать эле­менты системы традиционного бюджетного менеджмента.