6.3. Модели позиционирования фирм на рынках

В 60-х годах прошлого столетия консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) предложила новый метод стратегического планирования, ос­нованный на сравнительном анализе бизнес-подразделений и продуктов компании с ее конкурентами [63]. Этот метод получил название портфель­ного или стратегического анализа на основе матрицы BCG и широко ис­пользуется в наше время.

Сущность метода в том, что строится и изучается двухмерная модель матричного типа. На ней по оси X измеряют конкурентоспособность ком­пании в относительных единицах. Уровень конкурентоспособности оцени­вается как частное от деления величины объемов продаж компании на объем продаж ее главного конкурента. По оси Y учитываются темпы развития рын­ка (точнее сегмента рынка), на котором продается данный продукт.

Далее вводят два разграничения:

1) разграничение областей низких и высоких темпов роста рынка. Для каждой отрасли это своя величина. Наиболее часто этот уровень определяют как 10%. Таким образом, если темпы развития сегмента рынка 12%, то счи­тается, что рынок развивается быстрыми темпами;

2) разграничение областей низкой и высокой конкурентоспособности компании. Если показатель конкурентоспособности больше 1, считается, что компания обладает высокой конкурентоспособностью.

В классической модели данные по оси X измеряются по логарифми­ческой шкале, для отражения эффекта экономии от масштаба производ­ства.

В результате применения модели образуется разделение бизнес-единиц (продуктовых линий) компаний на 4 группы: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки» («трудные дети»), «собаки».

Основная гипотеза модели состоит в том, что чем выше относительная конкурентоспособность бизнес-единицы или продукта компании, тем луч­ше позиция компании на рынке, выше ее прибыли. Матрица позволяет провести индивидуальный анализ бизнес-единицы или продукта и совместный анализ их комбинации (портфеля).

Продукт вида «звезда» характеризуют высокие темпы роста рынка и ли­дерство. Этот продукт приносит прибыли, но требует значительных инвес­тиций для его развития.

Продукт «дойная корова» — генератор денежной наличности. Отлича­ется высокой конкурентоспособностью, но в условиях медленного развития рынка. Продажи стабильны, прогнозируемы и, как правило, приносят зна­чительные прибыли, не требуя крупных дополнительных инвестиций.

Продукт «вопросительный знак». Как правило, это продукты, не до­стигшие зрелости, на быстрорастущих рынках с неустойчивой конку­рентоспособностью. Этот продукт может перейти в категорию звезды, но может и стать убыточным для компании. В целом он потребляет боль­ше ресурсов, чем приносит доходов. Перед фирмой стоят сложные про­блемы определения стратегии его развития. Следует определить ре­сурсы, требующиеся для его развития, масштабы разработок и инвестирования. С инновационными продуктами это сделать сложно. Поэтому приходится разрабатывать много альтернативных вариантов. С другой стороны, избавляясь от таких подразделений, фирма рискует потерять будущую «звезду».

Продукт вида «собака» во всех отношениях убыточный для фирмы. Низ­кая конкурентоспособность сочетается с низкими темпами развития рын­ка. Однако известны случаи, когда эти продукты за счет новой стратегии, например изменения сегмента рынка или рынка в целом, придания допол­нительных свойств продукту, быстро переходили в «звезды».

Иногда стратегический анализ проводят упрощенно и неправильно. Основной критерий менеджеров — оставить только «коров» и «звезд». Но нужно иметь в виду, что «звезды» сами по себе не возникают, а создаются. Поэтому важным принципом стратегического управления является концеп­ция сбалансированного жизненного цикла подразделений фирмы. Следует обеспечивать такое соотношение производимых фирмой продуктов, чтобы «коровы», переходящие в зону «собак», восполнялись «проблемными» про­дуктами, переходящими в зону «звезд».

Жизненный цикл продукта в условиях глобализации экономики суще­ственно усложняется. Зачастую один и тот же продукт на разных рынках находится на разных стадиях развития.

Развитием матрицы BCG стала матрица, разработанная консалтинго­вой компанией «МакКинзи» для компании GE (General Electric):

Принципы ее во многом схожи с моделью BCG. Ее размерность увели­чена — 3 х 3. Зоны выделяются путем разделения оси X по степени привле­кательности рынка, а оси Y по уровню конкурентоспособности продукта. В результате получают следующие три главные области стратегического ана-лиза:

1) область победителей, квадраты 1,2,3;

2) средняя область 4, 5,6;

3) область проигравших 7,8,9.

Далее для каждого продукта в соответствии с его рыночной позицией рекомендуется тот или иной набор стратегических действий. Например, такого вида «отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положе­нии организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться» [64, с. 24].

При использовании этой модели возникает ряд проблем:

1. Неясно как оценивать обобщенные характеристики — привлекатель­ность рынка и конкурентное преимущество. В этих критериях заложено еще несколько промежуточных. В классической модели BCG все строилось на конкретных измеримых показателях.

2. Выводы по модели очевидны и без использования данной матри­цы. В целом она дает мало новых представлений для разработки страте­гии, так как менеджерам хорошо известно, какова градация продуктов по указанным шкалам и очевидно какие стратегии должны соответствовать ком­паниям, имеющим различные комбинации привлекательности рынка и кон­курентоспособности продукта.

3. В дальнейшем эта матрица развивались за счет увеличения количе­ства переменных, но при этом увеличивалась и неопределенность стратеги­ческого анализа. Например, в развитии модели Дэйем прозвучали рекоменда­ции для победителей «Инвестируйте в развитие по максимуму. Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон». Но это общие положения, кото­рые могут привести к ошибочным выводам, так как наоборот максимум ин­вестиций, возможно, следует направить на развитие ряда других направле­ний, вместо концентрации на одном. В результате общая прибыль и конкурентоспособность компании окажутся выше, чем при следовании дан­ным рекомендациям.

Следующая матричная модель также развивает модель BCG и называет­ся моделью Shell/DPM [64, 65]. Ее сущность заключается в обеспечении связи конкурентоспособности бизнеса с перспективой развития отрасли, одновременном изучении потоков денежной наличности и отдачи инвести­ций. При этом в ней расширяется концепция жизненного цикла бизнеса:

Согласно модели, каждая бизнес-единица в модели занимает определен­ную позицию и обеспечивается соответствующим набором рекомендаций. Указывается направление развития от низкой конкурентоспособности и высо-кой перспективы отрасли (верхняялевая клетка), через лидерствов бизнесе, до генератора денежной наличности и, в конечном итоге — выход с рынка.

Пример рекомендаций по разработке стратегии для позиции «Страте­гия роста»: «Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такая организация является одним из лидеров, нахо­дящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок яв­ляется умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возмож­ные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в дру­гие перспективные области бизнеса» [64, с. 27].

Как следует изданного анализа, получаемые выводы очевидны и не обес­печивают менеджеров инструментами глубокого анализа, так как ключевые вопросы: как сохранить занимаемые позиции, какие критерии выбрать, ори­ентироваться, какие стратегии конкретно реализовать, остаются без ответа.

Модель HOFER/SCHENDEL (Хофера/Шендела) [64,66,67] объединя­ет анализ жизненного цикла развития рынка (стадии эволюции рынка) и конкурентного положения компании.

Основная концепция модели — это создание сбалансированного порт­феля, в котором уходящие виды бизнеса восполняются входящими.

В модели выделяют несколько видов стратегических наборов бизнеса, называемых «портфелями бизнеса»:

— портфель прибыли характеризуется доминированием бизнеса с низ­кими темпами рынка и высокой нормой прибыли. Это генераторы денеж­ной наличности компании с высокими финансовыми показателями;

— портфель роста включает виды бизнеса с высокими темпами роста рынка, но со средней или ниже средней нормой прибыли. Эти виды бизнеса имеют хорошие перспективы выйти в портфели прибыли.

Следует отметить, что формализация рекомендаций для различных ви­дов бизнеса на основе всего двух параметров, которые являются синтетичес­кими показателями, оцениваемыми через другие, также не содержит конк­ретных стратегических рекомендаций менеджерам.

Концепция Артура де Литтла (Arthur de Little Inc.), модель ADL [68]. Эта модель непосредственно ввела жизненный цикл фирмы и ее продуктов в число переменных и связала его с конкурентным положением фирмы на рынке.

В модели формируется ряд возможных траекторий развития фирмы и ее подразделений следующих типов: ₍

— естественное развитие, постепенное прохождение всех стадий разви­тия и рост конкурентоспособности;

— избирательное развитие, когда фирма в начальном периоде времени не может обеспечить конкурентоспособность;

— доказывать жизнеспособность. Фирма непрерывно борется за поло­жение на рынке, но не может себя позиционировать как победитель.

В модели ADL не ограничились выделением типов развития, а разрабо­тали алгоритм формирования стратегий в зависимости от того, в какой по­зиции находится компания в данное время. Для этого предварительно был составлен список базовых стратегий, упорядоченных по буквам алфавита:

А Обратная интеграция

В Развитие бизнеса за рубежом

С Развитие производственных мощностей за рубежом

D Рационализация системы сбыта

Е Наращивание производственных мощностей

F Экспорт той же продукции

G Прямая интеграция

Н Неуверенность

I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом К Полная рационализация L Проникновение на рынок и т. д.