6.1.2. Принципы стратегического планирования

Наиболее важные, узловые требования к стратегическому планирова­нию могут быть представлены в виде принципов стратегического планирова­ния, которые должны учитываться менеджерами и руководителями фирм:

— системный характер планирования. Принцип системности планирова­ния означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвя­зи между ними должны обеспечивать целостность и комплексный процесса планирования. Сущность комплексной системы планирования заключает­ся в единстве, логической последовательности и полноте процесса форми­рования планов. Система планирования и прогнозирования включает про­гнозы и сценарии развития, которые должны создавать варианты перспектив развития, в зависимости от развития внешней и внутренней среды компа­ний. На основе прогнозов по каждому сценарию развития следует формиро­вать стратегические планы, таких планов не должно быть меньше, чем сце­нариев развития;

— долгосрочный характер планирования на основе стратегических сцена­риев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать буду­щее, но возможно построение различных вариантов состояний окружаю­щей среды. Для наиболее вероятных вариантов необходимо разрабатывать стратегии компании в этих условиях и способы перехода от одной стратегии к другой. Нарушение этого принципа приводит к тому, что в новых условиях компания либо следует прежней, уже неэффективной стратегии, либо начи­нает действовать с большим опозданием;

— единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и крат­косрочного видов планирования. Этот принцип основывается на иерархичес­кой трансформации планов, означающей последовательное преобразование стратегических планов в тактические, тактических—в оперативные и последних в планы работы исполнителей и зависимость между планами различных уров­ней.

Планы компании должны образовывать единое целое и не противоре­чить друг другу. Этот принцип часто нарушается. В системах планирования применяют не все виды планов, отсутствуют связи между долгосрочными и среднесрочными планами, а часто менеджеры ограничиваются вообще толь­ко оперативными планами. В результате стратегия компании исчезает.

Основные планы (стратегический, тактические и оперативные) должны опираться на альтернативные планы действий в условиях отклонений, а так­же на обеспечивающие их целевые программы, проекты, административные планы и индивидуальные комплексы целей, связывающие цели компании с целями каждого работника. Прочные связи долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов компании с целями и результатами деятельности каждого работника компании от первого руководителя до рядового работ­ника, важнейший фактор успеха;

— комплексность и научность методов планирования, их соответствие ре­шаемым задачам. В настоящее время создан целый арсенал методов плани­рования, но на практике реализуется лишь незначительная его часть. В раз­работке стратегического плана менеджеры часто полагаются либо на готовые шаблоны, либо на интуицию и простейшие методики. В обоих случаях та­кой подход обесценивает разрабатываемые стратегии. Методы планирова­ния во многих российских компаниях ограничиваются разработкой планов на основе простых экстраполяционных расчетов с использованием устарев­ших нормативных данных, что резко обедняет планирование и снижает его эффективность. В действительности, возможности современного планиро­вания обширны и включают целый спектр методов планирования. Часто менеджеры не могут вообще ответить на вопрос, какие научные методы пла­нирования они применяют. Но уровень конкуренции быстро растет, а в ус­ловиях ее глобализации применение наиболее эффективных методов пла­нирования становится одним из ключевых факторов успеха;

— определяющее влияние человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического планирования и выполнение стратегических пла­нов. Системы планирования часто представляются в формальном виде, опи­сывающем ряд этапов, в которых человеческий фактор явно не учитывается. Но именно мышление руководителей и менеджеров, их внутренние ценно­сти, принципы поведения, культура компании оказывают решающее влия­ние на разработку и принятие той или иной стратегии. Игнорирование это­го приводит к расхождению теории стратегического планирования с практикой. Более того, это одна из причин кризиса стратегического плани­рования в 70—90-е годы прошлого века и появление множества подходов, описанных в дескриптивных школах менеджмента (раздел 1.1).

Стратегическое планирование на всех этапах в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, уме­ния работать в командах.

Типичен взгляд на планирование, как на должностную обязанность ме­неджеров, которая не должна вознаграждаться отдельно. Но стратегическое планирование основывается на инновационных идеях, а принципы эффек­тивного менеджмента требуют обязательного вознаграждения менеджера за инновационные идеи и разработки. Немотивированные менеджеры не со­здадут ничего, кроме стандартного плана, и тем самым лишат компанию возможности добиться успехов в конкурентной борьбе;

— единство стратегического планирования и стратегического контроля, кон­кретизация и персонификация личной ответственности за выполнение страте­гических планов и их разделов. Потеря ответственности за выполнение стра­тегических планов один из самых распространенных дефектов управления. В отличие от сильной ответственности менеджеров за оперативные планы, за среднесрочные и долгосрочные планы во многих компаниях зачастую ответственности нет вообще. Но план без ответственности — это в лучшем случае прогноз. Выход заключается в точном указании конкретных конеч­ных результатов плана, сроков их достижения и персонификации ответствен­ности, указании лиц, отвечающих за них. Часто вместо конкретных работ­ников в планах указывают только подразделения или организации. В практике эффективного менеджмента такой путь считается неправильным, указывать нужно конкретное лицо.

Указанные принципы образуют основу системы эффективного страте­гического планирования. Они определяют необходимость разработки сис­тем прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мо­тивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе.

Неэффективное стратегическое планирование характеризуется разры­вами связей между элементами, слабой координацией в управлении, отсут­ствием контроля и низкой мотивацией персонала.

Принципы системы стратегического планирования являются существен­ными. Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы стратегического планирования. В результате компания теряет конкурентоспособность и становится банкротом. Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента (рис. 6.3):

— стратегические прогнозы и сценарии,

— стратегические долгосрочные планы,

— среднесрочные и оперативные планы.

Содержательную основу стратегического планирования образуют:

— стратегические принципы, ключевые ценности, приоритеты. В уп­равлении внутренние принципы, ценности и приоритеты компании опре­деляющим образом влияют на принимаемые решения. В эффективных ком­паниях эти ценности стараются прояснить, довести до каждого работника и сделать их своего рода внутренними законами. В неэффективных компани­ях на них не обращают внимания, в результате единство и целостность ком­пании исчезают;

— целевые программы, научно обоснованный механизм реализации программ развития, на основе объединения целей, ресурсов, способов их достижения, временных ограничений, графиков достижения целей ирезуль-татов в единую систему;

— проекты компании, команд и групп, которые предназначены для ре­шения проблем развития компании, как правило, носящих интегративный характер. Например, проект разработки нового продукта, проект снижения затрат, проект повышения конкурентоспособности и др. Особенность про­ектов в том, что они имеют точно очерченные результаты и сроки, к которым они должны быть достигнуты, а также требуют для осуществления общих усилий менеджеров различных подразделении компании,

— административные планы, политики, процедуры, стандарты, прави­ла, нормы, которые создают основу для решения часто повторяющихся за­дач, определяют регламенты и правовые основы для создания или реоргани­зации структуры компании;

— управление по индивидуальным комплексам целей (УКЦ), в меж­дународной практике менеджмента называется МВО (Management by Objectives). Означает систему связи стратегических целей компании с целями подразделений и каждого менеджера и исполнителя. Предус­матривает разработку комплекса целей, для каждого работника, начи­ная с высшего уровня. При этом каждый работник компании путем доб­ровольного согласия и обсуждения со своим непосредственным руководителем определяет состав собственных целей, сроки и условия их достижения, а также вознаграждение в зависимости от результатов. Только при условии обоюдного добровольного согласия, а не путем при­каза, эти цели принимаются к выполнению и менеджер, для которого они установлены, начинает обсуждать цели со своими непосредствен­ными подчиненными.