Глава 6 Стратегическое планирование

6.1. Процесс и принципы стратегического планирования

6.1.1. Процесс стратегического планирования

Планирование — это одна из основных функций менеджмента, предус­матривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эф­фективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратеги­ческое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и ус­пешном внедрении стратегий.

Стратегический менеджмент, как указывалось в разделе 1.3 (рис. 1.5), включает фазы подготовки к разработке и внедрению стратегии, стратеги­ческого планирования и управления реализацией стратегии, ее контроля и, при необходимости, изменений. И. Ансофф отметил следующие различия в стратегическом менеджменте и стратегическом планировании: «Стратеги­ческое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратеги­ческих решений, в то время как стратегический менеджмент связан с дости­жением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров, новых технологий. Стратегическое планирование — аналитический результат, а стратегический менеджмент — организационный. В стратегическом плани­ровании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологи­ческие, социологические и политические факторы» [1, с. 413].

Стратегическое планирование в широком смысле — это разра­ботка долгосрочных направлений и целей развития организа­ции, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и вы­бор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их рас­пределения, обоснования необходимости, возможности и эф­фективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

Глобализация мировой экономики сопровождается усилением конку­ренции во всех сферах деятельности компаний. В условиях быстрого роста инноваций, дифференциации продуктов и услуг, что присуще современно­му этапу развития мировой экономики, центр тяжести формирования кон­курентных преимуществ переносится внутрь компаний — в первую очередь, в сферу менеджмента.

Стратегическое планирование определяет главные долгосрочные цели, задачи и направления развития компании на срок, как правило, более 3—5 лет. Во многих компаниях-лидерах стратегии строятся на пер­спективу 15 и даже 50 лет. Главная цель стратегического планирования — это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Ка­кие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернати­вы развития возможны, какие из них следует выбрать. Стратегические планы должны учитывать возможные крупные изменения в окружающей среде, поэтому их следует разрабатывать в виде нескольких вариантов. Важнейшее их назначение — обеспечить устойчивое развитие организа­ции в долгосрочном периоде.

Среднесрочное (тактическое) планирование включает стратегии и планы развития компании на период до 3—5 лет. Эти планы содержат промежу­точные задачи и мероприятия, обеспечивающие решение стратегических задач.

Оперативное планирование включает планы управления компанией в пределах одного года, по кварталам, месяцам, декадам или неделям, суткам. Это конкретные производственные планы и задания, которые должны соответствовать тактическим и стратегическим планам и целям. Они опираются на детальные бюджеты работы подразделений, отклонения от их выполне­ния — сигнал руководству компании, что под угрозу могут быть поставлены тактические и стратегические планы.

Стратегические задачи планирования компании направлены на изме­нения рыночной позиции и потенциала компании, увеличение отдачи ин­вестированного капитала, рост прибылей, дивидендов и другие цели. В от­личие от прошлых лет прибыль в современных компаниях не является главным критерием, а входит в состав сложной системы показателей и кри­териев рыночной эффективности. Стремление только к росту прибыли мо­жет привести фирму к краткосрочному успеху и стратегическим потерям. Например, фирма может временно увеличить прибыль, сократив затраты на развитие инноваций, продав часть активов, но при этом снизить свой ры­ночный потенциал. Прибыль должна быть результатом роста конкурентос­пособности компании в целом, ее инновационного развития.

Стратегический план в завершенном виде — это утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стра­тегии развития фирмы, в котором указаны:

— поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключе­вые ценности;

— стратегии фирмы и ее подразделений, как способы реализа­ции долгосрочных целей по направлениям развития органи­зации и видам ее деятельности, бизнес-единицам и подразде­лениям;

— программы, проекты и основные мероприятия, по достиже­нию поставленных целей внедрения стратегий;

— сроки начала и окончания целевых программ, стратегичес­ких проектов, основных мероприятий;

— распределение финансовых ресурсов, требуемых для реали­зации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;

— изменения и сопутствующие действия, которые необхо­димо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом — например, привлечь инве­сторов, образовать альянс, внести изменения в законодатель­ство и другие;

— контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;

— ответственные подразделения и руководители за реализа­цию мероприятий и разделов стратегического плана.

Формулировка целей и ожидаемых результатов должна быть конк­ретной и содержать не процессные характеристики, а конкретные, ося­заемые, измеримые и контролируемые результаты. Поэтому формули­ровка стратегической цели «как повысить эффективность производства» не может считаться удовлетворительной, а должна быть представлена в виде показателей, отражающих конкретные действия и обеспечивающих контроль ее достижения.

Стратегическое планирование специалисты описывают различно, ак­центируя внимание на тех или иных его аспектах.

Стратегическое планирование определяют как «процесс формулировки задач и стратегий организации» [59, с. 395].

«Стратегическое планирование представляет собой разработку долго­срочных планов развития компании, которые составляются на основе ана­лиза большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени дета­лизации» [60, с. 279].

Д. Кревенс отмечает, что «план должен содержать следующую информа­цию: ожидаемые результаты, описание целевых рынков, необходимых ме­роприятий и точных сроков их проведения, а также список ответственных лиц» [7, с. 59].

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде ряда последовательных этапов: «1. Формулировка миссии. 2. Анализ окружаю­щей среды. 3. Анализ внутренней среды. 4. Формулирование цели. 5. Фор­мулирование стратегии». [61, с. 99].

Как указывалось в разделе 1.3, содержание и последовательность этапов реального эффективного процесса стратегического менеджмента должны ос­новываться на следующих положениях:

— анализ внешней и внутренней среды следует проводить совместно, и только на его основе можно определить миссию и другие стратегические цели;

— необходимо учитывать человеческий фактор в стратегическом плани­ровании в явном виде, в том числе возникновение стратегической идеи и концепции, мотивацию, внутренние ценности и подготовку работников для разработки стратегий и планов;

— наряду со стратегическим планом фирмы следует разработать систе­мы стратегического контроля и управления его реализацией. План без сис­темы контроля и управления его внедрением всего лишь бумажный доку­мент;

— обратная связь результатов планирования должна осуществляться по всей цепочке этапов последовательно, а не напрямую на все блоки, минуя промежуточные, на которых создаются базовые элементы плана. Напри­мер, если при планировании строительства предприятия на этапе начала реализации стало известно, что произошли изменения спроса на рынке и выпускаемая продукция будет нерентабельной, то информация об этом пос­ледовательно должна пройти все этапы планирования. В этом случае об изменениях будут информированы все участники стратегического процес­са планирования, деятельность которых будет координирована и организо­вана в соответствии с логикой формирования стратегического плана. Если же изменения из блоков системы стратегического планирования будут по­ступать одновременно и внезапно в другие блоки, то нарушится последова­тельность этапов планирования, неизбежно возникает плановая анархия, разрушится единство технологического процесса планирования.

Без учета этих факторов стратегические планы могут оказаться нежиз­неспособными.

Основные конечные результаты стратегического планирования:

• концепция развития организации, формулируемая в виде миссии, программных заявлений руководства, стратегических установок, политики компании;

• комплексы стратегических целей;

• стратегические сценарии;

• стратегические планы;

• стратегические целевые программы;

• стратегические проекты — это проекты, существенно влияющие на всю организацию и требующие решения высшего менеджмента для их инвестирования и реализации;

• стратегические бюджеты, сопоставляющие результаты с затратами, графики финансирования; финансовые планы;

• система стратегического контроля;

• система управления реализацией стратегического плана

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана зак­лючается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в едины й график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и про­дукции. Эти задачи нужно координированно выполнить точно в срок и н заданном объеме.

Стратегическое планирование определяет путь развития организации как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность раз­вития. Роль стратегического планирования — обеспечить комплексный под­ход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии.

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры раз­личных уровней управления. Часто стратегические, тактические и опера­тивные задачи разделяют по уровням управления: высший уровень менедж­мента (вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимается стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (начальники подразделений) — среднесрочным; линейный, нижний, уро­вень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) — оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент уча­ствуют в разработке и контроле всех видов планов компании по наиболее важным подразделениям или продуктам компании, а к процессам средне­срочного и стратегического планирования в последние годы все чаще при­влекают средний и линейный менеджмент.

Степень участия менеджеров в стратегическом планировании различна. Разработка миссии, ключевой идеологии и стратегических сценариев явля­ется преимущественно функцией высшего и отчасти среднего уровня ме­неджмента. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени руководи­тели затрачивают на решение стратегических задач.

На рис. 6.2 показано распределение задач по уровням управления фирмы.

Современные российские компании постоянно сталкиваются с пробле­мами необходимости быстрого реагирования на изменения нестабильной рыночной среды. При этом могут возникнуть следующие виды реакций ме­неджмента компаний:

— адаптация, приспособление к уже произошедшим условиям внешней и внутренней среды. Такая реакция наиболее широко распространена, так как она не требует от менеджмента компании особых усилий в области про­гнозирования и планирования и позволяет компаниям следовать за лидера­ми. Однако при этом они лишаются шансов на лидерство или присоедине­ние к группе лидеров. Риск такого развития значителен, компания в любой момент времени может оказаться ниже своего минимального уровня рентабельности.

— планирование единственной стратегии, без учета альтернативных страте­гических сценариев. Риск такого развития очень велик, так как возможны стратегические изменения в окружающей среде, стратегические просчеты. Расчет единственного варианта развития компании снижает ее конкурентоспособность;

— развитие на основе «экспертной стратегии». В этом случае менеджмент компании поручает разработку стратегии сторонним организациям и спе­циалистам, чаще всего консалтинговым фирмам, или экспертам. Руковод­ство компании полагается на стратегию, предлагаемую ему в готовом виде, и на ее основе разрабатываются тактические и оперативные планы. Такое аут-сорсинговое (переносимое во внешнюю среду компании стратегическое пла­нирование), требует гораздо меньших затрат и усилий, чем создание и разви­тие собственной системы стратегического планирования и прогнозирования. С точки зрения экономии ресурсов этот вариант может показаться предпочти­тельным. Но в мировой практике не было компаний, добившихся высоких результатов и сумевших их удержать в течение длительного времени, благо­даря усилиям сторонних организаций по разработке их стратегий. Компа­нии-лидеры всегда опираются на развитие собственных систем планирова­ния, так как сторонние организации не могут обеспечить непрерывное изучение и анализ внешней конкурентной среды и внутренней среды ком­пании;

— создание собственной системы планирования и прогнозирования, выпол­няющей весь комплекс работ по разработке стратегий и сценариев разви­тия, стратегических планов, контролировать их эффективность и результа­ты. Это единственный путь, который может обеспечить долгосрочный успех компании, превратить ее в лидера.