5.2. Разработка стратегии фирмы

Глобализация мировой экономики вызвала во всем мире глубокие изме­нения в развитии экономик стран, создала арену конкуренции «без границ», резко снизила уровень защиты собственных производителей. Сегодня в ор­биту глобального экономического развития втянуты практически все про-мышленно развитые страны, которые все более становятся зависимыми от глобальных внешних факторов и угроз. Выравнивание цен на энергоносите­ли, снижение таможенных барьеров и государственной поддержки транс­формируют национальные экономики стран в новую, единую экономичес­кую систему.

Почему практически все крупные проекты последних десятилетий по реорганизации промышленности и росту ее конкурентоспособности оказа­лись неудачными?

К главным причинам следует отнести отсутствие мотивации иннова­ционного развития у основной части новых собственников, которые ис­пользовали легкие и высокодоходные пути формирования капиталов на основе продажи природных ресурсов за рубеж и импорта товаров и про­дуктов. Это оказалось намного легче, чем создавать собственные высоко­технологичные, конкурентоспособные на мировых рынках продукты. Но при этом быстро был утерян научно-технический потенциал, а вместо создания новых квалифицированных рабочих мест с высокой заработ­ной платой и формирования новых потребителей в стране возник огром­ный слой малоквалифицированной и демотивированной рабочей силы, глубокая дифференциация общества по уровню доходов. Одновременно усилилась бюрократия в управлении. Во многих компаниях управлен­ческих работников не обучают концепциям и методам стратегического менеджмента, организации процессов, а в компаниях нет ясных перс­пектив развития и стратегических планов, связь целей с ресурсами от­сутствует. Типичным является либо отсутствие стратегических планов, либо наличие планов, которые не содержат конкретных целей и резуль­татов, не реальны.

Основными составляющими современной стратегии достижения вы­сокой конкурентоспособности фирмы являются (рис. 5.4):

Ключевым фактором, обеспечивающим успех стратегии фирмы являет­ся обеспечение стратегического превосходства в областях создания продук­тов (услуг), менеджмента, устойчивости развития.

Во многих компаниях внимание менеджеров сфокусировано в основном на оперативных финансовых показателях, таких как прибыль, рентабель­ность. Но эти критерии в большей степени отражают текущее, а не стратеги­ческое положение компании на рынке.

В условиях конкуренции стратегические критерии эффективности раз­вития фирм должны включать

• конкурентоспособность конечных результатов производства ком­пании (ее товаров, услуг, инновационных продуктов), отражаемых ее до­лей рынка, темпами роста, конкурентными преимуществами. Эффек­тивность этого направления развития определяет существование организации на рынке;

• способности менеджеров правильно и своевременно определять внешние и внутренние вызовы и угрозы развитию их организаций и эф­фективно им противостоять. Если противодействие угрозам конкурен­тов, изменениям рыночной конъюнктуры неэффективно, то компания терпит банкротство даже в условиях применения новой техники и круп­ных инвестиций.

• создание и развитие культуры фирмы, свободной от бюрократии и подавления творческих возможностей личности, основанной на разви­тии гуманных отношений, улучшении условий труда, росте человечес­кого капитала и развитии персонала организации, социальная ответствен­ность менеджмента;

• уровень инновационного развития фирмы, определяющий конкурен­тоспособность используемого оборудования и технологий, качество и тем­пы их обновления;

• обеспеченность фирмы необходимыми ресурсами и эффективность их использования. Отсутствие необходимых ресурсов или неспособность ком­пании их эффективно использовать в условиях высокой конкуренции ведет к вытеснению компании с рынка.

Основные виды стратегического развития фирм включают прогрес­сивный и регрессивный типы развития. Для прогрессивного типа (тра­ектория 1, рис. 5.5) характерен рост стратегических результатов компа­нии. Для регрессивного типа (траектория 2) наоборот, отставание по стратегическим показателям от конкурентов вынуждает фирму уйти с рынка.

Практика менеджмента показывает, что компания может потерпеть банкротство из-за отставания в развитии по любому из стратегических критериев.

Стратегию также можно разрабатывать путем разработки ключевых воп­росов и ответов на них.

В планировании стратегии также используют методы формирования и выбора стратегий на основе модифицированной матрицы SWOT или TOWS. Для этого строят матрицу, строки которой образуют сильные и слабые стороны, а столбцы— возможности и угрозы. На их пересечении образуется четыре поля, которые назы­ваются «СиВ» (сильные стороны — возможности), «СлВ» (слабые стороны—воз­можности) , «СиУ» (сильные стороны—угрозы), «СлУ» (слабые стороны—угрозы) изучение возможного возникновения отрицательной синергии. В поле «СиВ» вклю­чают возможные стратегии, использующие сильные стороны фирмы, которые дают значительный эффект за счет возможностей внешней среды. В поле «СлВ» включа-ютстратегии, которые используютвозможностиусиленияслабыхстороннаоснове использования возможностей внешней среды. Аналогично поступают и с другими разделами модифицированной матрицы.

Кроме этого, целесообразен анализ парных стратегий:

«СиСл» (сильные стороны — слабые стороны), развитие сильных сторон фирмы, усиливающих ее слабые стороны, а также «УиВ» — изучение возмож­ностей стратегий, компенсирующих угрозы за счет использования возможно­стей и угроз, препятствующих возникновению новых возможностей.

Затем целесообразно провести ранжирование стратегий по степени их влияния на стратегические результаты фирмы. В результате образуются на­боры из 6—10 стратегий по каждому разделу.

Далее следует проанализировать эти стратегии с точки зрения их синер-гетического потенциала и выбрать стратегии, приносящие максимальный эффект. Дело в том, что фирма не может, как правило, реализовать сразу несколько стратегий, так как они требуют значительных затрат, нередко яв­ляются взаимоисключающими, например, концентрация усилий на суще­ствующем рынке или наоборот уход с него на другой.

В результате следует выбрать 3—5 возможных стратегий, которые затем с учетом возможностей фирмы объединяются в единый комплекс общекор­поративной стратегии, либо из них выбираются стратегии с учетом финан­совых и других ограничений фирмы на ресурсы.