Реализация управленческих решений
Ни одно принятое решение не реализуется автоматически. Для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия.
Поданным А.И.Пригожина даже на лучших предприятиях России выполняется лишь 62% принятых решений, то есть треть управленческой энергии тратится понапрасну. При этом около 30% всех причин составляет группа причин под общим названием «вина исполнителя». Сюда относится:
низкая квалификация исполнителей;
слабая дисциплина труда;
трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням и др.
Вторая группа причин обусловлена низким качеством принятых решений. Удельный вес «порока решений» составляет более 30%.. Причины, влияющие на качество решений весьма разнообразны. Они имеют организационный, экономический, психологический характер. Например, к числу этих причин относятся:
значительный объем принимаемых решений;
Несогласованность вновь принимаемых решений с предыдущими;
Неконкретность, расплывчатость, непроверяемость решения;
Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;
Установление нереальных сроков для исполнения работы;
Принятие решений под влиянием эмоций:
Принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;
Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.
Третья группа причин – «непредвиденные причины». На них приходится около 40% невыполнения заданий. Чаще всего это срывы поставок внешними поставщиками, аварии оборудования, конфликты между грузоотправителем и грузополучателем и др. Таким образом, существует целый ряд причин, по которым принятые решения не реализуются на практике. Это свидетельствует о том, что реализации принятого решения является чрезвычайно важной и ответственной работой и ей надо уделять особое внимание.
Важным этапом процесса реализации принятого решения является доведение заданий до исполнителей. Для того, чтобы работники лучше уяснили смысл задания сначала необходимо разъяснить общий подход к решению проблемы. Далее необходимо указать место и взаимные связи разных задач в общей работе, определить сроки исполнения, предоставляемые ресурсы, сформулировать ожидаемый результат и критерии его оценки. Особое внимание необходимо обратить на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.
Для доведения заданий до исполнителей применяются различные формы и методы делового общения: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.
При передаче принятого решения исполнителям используются различные методы подачи информации и мотивирования работников. Чаще всего используются пять методов: побуждающий, убеждающий, увещевающий, понуждающий, принуждающий.
Побуждающий метод предполагает создание мотивирующей ситуации. Он стимулирует инициативное поведение работника, позволяет выразить уважение и доверие к исполнителю. Например, руководитель говорит подчиненному: «Я хотел бы поручить вам задание, которое требует умения и опыта. Я уверен, что именно вы с ним справитесь».
У
беждающий
метод применяется,
когда возникает необходимость
переориентировать исполнителя с одной
точки зрения на другую. Этого можно
достичь без административного нажима,
если руководитель сумеет обосновать
свои доводы. Для этого используются
наглядные факты, обращение к опыту
работника и практике совместных удачных,
либо неудачных действий. Например,
руководитель говорит: «Мы в прошлом
году поступили, ориентируясь на вашу
точку зрения. Но мы тогда не учли все
факты. Давайте теперь поступим иначе».
Оба названных метода – и побуждающий и убеждающий метод - являются проявлением конструктивного сотрудничества.
Метод увещеваний (уговоров, просьб). Опытные руководители применяют его только в определенных ситуациях. Например, когда руководитель сам допустил ошибку и ее надо исправить, когда поручаемая работа не входит в круг прямых обязанностей или это сверхнормативная, срочная работа.
Метод понуждения используется при низкой дисциплинированности и недобросовестности подчиненных. Он сводится к тому, чтобы блокировать проявление нежелательных мотивов. В данном случае понуждение является открытым предупреждением исполнителя, это волевое давление со стороны руководителя с опорой на статус власти. При этом руководитель ставит подчиненного в позицию неизбежного выбора и вынуждает его выполнять необходимые действия. Негативной стороной этого метода является возможное возникновение напряжения в отношениях между руководителем и подчиненным.
Принуждение – это приказная форма общения. Она оправдана в том случае, когда руководитель сталкивается с открытым демонстративным отказом выполнять работу.
Резюме
1. Под принятием решений понимается особый вид деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Управленческое решение – это выбор, который делает руководитель из некоторого числа альтернатив. В практике управления предприятиями принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по сфере деятельности, содержанию, срокам действия и разработки, направленности и глубине воздействия, уровню принятия и т. д.
2. В реальной практике руководитель очень часто не имеет достоверных данных по некоторым важным факторам. С точки зрения определенности можно выделить четыре ситуации: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.
Уверенность (определенность) означает, что принимающий решение руководитель имеет всю необходимую информацию.
Наличие риска означает, что решение принимается при достаточном объеме информации, но будущие результаты различных альтернатив могут меняться.
Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда руководители четко представляют себе цели, к которым стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событий недостаточна.
Неопределенность – это ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна.
3. В процессе разработки вариантов решения применяются различные критерии, которые позволяют из множества возможностей выбрать допустимые и наиболее подходящие к конкретной ситуации альтернативы. Выбор представляет собой предпочтение в пользу определенной альтернативы, то есть, определение набора действий, совершение которых позволит достичь поставленной цели с учетом заданных конкретных параметров (характеристик).
4. Для выработки качественных управленческих решений необходимо обеспечить соблюдение следующих требований: целенаправленность, адресность, конкретность, своевременность, полномочность, выполнимость, возможность контроля за исполнением, определенность срока действия, наличие системы ответственности за реализацию управленческого решения.
5. Процесс принятия решений состоит из следующих стадий: признание необходимости решения (признание проблемы, формулирование проблемы, определение критериев успешного решения проблемы), выработка решения (разработка, оценка и выбор альтернатив), выполнение решения (организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения).
6. Классическая (нормативная) модель принятия управленческих решений описывает ситуацию, когда принятие решений ориентируется в первую очередь на удовлетворение экономических интересов предприятия. При этом лицо, принимающее решение стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно известны. Лицо, принимающее решение, просчитывает все допустимые варианты и возможные последствия, действует рационально и логически подходит к оценке альтернатив, расстановке приоритетов, в результате чего его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия. Классическая модель иначе называется нормативной потому, что она определяет, как должен действовать менеджер.
7. Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях неуверенности и риска, когда менеджеры, даже если захотят, не смогут принять экономически рациональное решение. Согласно этой концепции люди, принимающие решения, не обладают четкой информацией о возможных последствиях самих решений, а поэтому не могут определить какое из них считать лучшим. Таким образом, в этой модели идет речь об ограниченной рациональности. Ограниченная рациональность – главное утверждение административной модели принятия решений, согласно которому организационные, социальные и человеческие ограничения приводят к принятию скорее приемлемых (удовлетворительных), нежели оптимальных решений.
Можно выделить следующие стили принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Люди, следующие директивному стилю, предпочитают простые и ясные решения. Они принимают решения быстро, не рассматривают большое количество альтернатив, опираются на существующие правила и используют для достижения поставленных целей свой статус. Аналитический стиль проявляется в том, что люди тщательно собирают и анализируют большое количество данных, стремятся найти самый лучший вариант решения и охотно пользуются инновационными методами для его реализации. Концептуальный стиль принятия решений характеризуется социальной ориентированностью, творческим подходом к рассмотрению широкого спектра альтернатив. Поведенческий стиль характеризуется глубокой озабоченностью делами организации и личностным развитием своих коллег. Люди, реализующие этот стиль, как правило, открыты для предложений и склонны полагаться на совместное обсуждение в процессе принятия решений.
10. Индивидуальное решение - это решение, принятое руководителем единолично. При групповом принятии решений к этому процессу привлекаются и другие работники. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда время на принятие решения ограничено или принятие группового решения невозможно чисто физически. Групповое решение, как правило, менее субъективно и более обосновано. И индивидуальное, и групповое принятие решений имеют свои достоинства и недостатки.
11.Модель участия сотрудников в принятии решений Врума-Джаго включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического до предельного демократичного. Степень участия сотрудников зависит от ответов на диагностические вопросы относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс. Ответы на перечисленные вопросы позволяют быстро сузить число доступных менеджеру вариантов и выявить наилучший уровень участия подчиненных в принятии решений.
Метод мозговой атаки – один из методов группового принятия решений. В ходе мозговой атаки организуется дискуссия в группах включающих от 9 до 15 участников. Каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы независимо от их обоснованности, осуществимости и логичности. Анализ предложений производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.
13. Метод Дельфи - метод использования суждений экспертов. Членам группы экспертов предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Мнения экспертов собираются, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. Каждый член группы экспертов получает копию этого документа, знакомится с предложениями других участников и может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения. Далее процедура обобщения мнений экспертов повторяется еще несколько раз, до того момента, когда будет достигнуто согласованное решение.
14.Метод номинальной групповой техники заключается в том, что все члены группы, собравшиеся для принятия решения, излагают свои предложения в письменном виде. Каждый из участников действует самостоятельно и независимо от других специалистов. Далее представленные варианты решения рассматриваются членами группы без обсуждения и критики, после чего каждый из специалистов определяет ранговые оценки рассмотренных идей других членов группы в письменном виде. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
15. При передаче принятого решения исполнителям используются различные методы подачи информации и мотивирования работников. Чаще всего используются пять методов: побуждающий, убеждающий, увещевающий, понуждающий, принуждающий.