29 Вопрос. Сущность и основные этапы формирования организационных структур.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирую-

щих формы, методы, процессы, которые осуществля-

ются в организационной системе управления. Этот про-

цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата

управления;

• разработка состава основных подразделений и

связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех

случаях имеет принципиальное значение, поскольку

при этом определяются главные характеристики орга-

низации, а также направления, по которым должно

быть осуществлено более детальное проектирование

как организационной структуры, так и других важней-

ших аспектов системы.

Основная особенность второй стадии процесса про-

ектирования организационной структуры управления -

разработки состава основных подразделений и связей

между ними - заключается в том, что предусматрива-

ется реализация организационных решений не только

в целом по крупным линейно-функциональным и

программно-целевым блокам, но и по самостоятель ным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение

внутриорганизационных связей.

Третья стадия - регламентация организационной

структуры - предусматривает разработку количест-

венных характеристик аппарата управления и проце-

дур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базо-

вых подразделений (бюро, групп и должностей);

• определение проектной численности подразделе-

ний, трудоемкости основных видов работ и квали-

фикационного состава исполнителей;

• распределение задач и работ между конкретными

исполнителями;

• установление ответственности за их выполнение;

• разработку порядка процедур выполнения управ-

ленческих работ в подразделениях (в том числе на

основе автоматизированной обработки информа-

ции);

• расчеты затрат на управление и показателей эф-

фективности аппарата управления в условиях про-

ектируемой организационной структуры.

При формировании структур программно-целевого

управления наряду с органиграммами или вместо

них целесообразно разрабатывать карты (матрицы)

распределения прав и ответственности между органа-

ми линейно-фукнциональной и программно-целевой

структур. Совокупность документов, разработанных на

всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной

запиской составляет проект организационной структу-

ры управления.

31 Вопрос. Основы методики организационного проектирования???????????????????????????????????

Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования).

Проблема, которая будет здесь анализироваться, по-прежнему связана с последним, четвертым, основным вопросом теории организации - способом адаптации организаций к изменениям.

Выше при предварительном рассмотрении нами было выделено два типа структур организации -жесткая, в которой при изменении параметров среды обитания происходят изменения функций и зон ответственности подразделений (специальная организационная перестройка происходит редко, и по своему экономическому смыслу она сравнима с реализацией инвестиционного проекта), и гибкая, когда при изменении параметров среды обитания происходят изменения в самой внутренней структуре фирмы (организационная перестройка становится фактически постоянно протекающим процессом, и с экономической точки зрения она представляет собой элемент текущих затрат компании).

В уже рассматривался жизненный цикл организации и его фазы. Следует заметить, что сам по себе жизненный цикл фирмы (компании, корпорации) является одним из факторов, определяющих способ возможной организационной перестройки компании. Кроме этого, принципиальное значение имеют также тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы.

Неоднократно нами уже формулировался и принцип соотнесения результата и затрат в качестве важнейшего при принятии управленческих решений об организационной структуре. Ему отводится соответствующая роль и при принятии решений об организационной перестройке компании (изменении ее организационной структуры).

Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга, в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий и на основе сетизации.

В данной же части работы проблема адаптации компаний к изменениям в среде их обитания нами будет рассматриваться с иной точки зрения.

Поэтому мы специально остановимся на организационном проектировании (построении) структур компаний (фирм, корпораций) при помощи: 1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня, 2) использования метода выделения финансовых подразделений.

Начнем с построения организаций (организационного проектирования) на основе учета трансакционных издержек.