Специфика воздействия на персонал за рубежом

Наиболее важные инструменты воздействия менеджера на персо­нал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК следующие:

1. Лидерство руководителя, предусматривающее учет условий ра­боты и жизни подчиненных в принимающей стране: их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, а также религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать исто­рию и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изу­чать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих под­чиненных.

Некоторые международные компании используют «каналы обрат­ной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся два раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете со­держатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности междуна­родной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетво­ренности конкретного работника уровнем заработной платы и усло­виями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предлагает оценить своего непосредственного начальника. Для менеджера хуже вотума недоверия по результатам опроса может быть только невыполнение годового плана реализации продукции. После анализа результатов опроса вырабатываются меры по устранению выявившихся в его ходе проблем.

2. Мотивация во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы. Напри­мер, в ФРГ результаты опроса нескольких сотен фирм выявили, что главными факторами мотивации сотрудников являются формы про­явления уважения к ним как к высококлассным профессионалам. Фактор заработной платы оказался лишь на шестом месте. В разви­вающихся странах чаще более действенными оказываются первичные средства мотивации — материальное поощрение, с одной стороны, и дисциплинарные взыскания — с другой.

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников.

При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах. Особенно важны надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные научно-технические достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные пояса для быстрого достижения взаимопонимания сотрудников международных корпораций.

4. Контроль в функционировании системы ТНК особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эф­фективности производственных процессов и результатов коммерче­ской деятельности.

5.

Стратегия выдвижения на руководящие должности

В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.

Этноцентрическая ориентация характерна для между­народных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспече­нию доминирования головной компании в руководстве деятель­ностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые отно­сятся с сомнением к целесообразности слишком глубокого вовлече­ния компании в экономику стран, где политика, язык, культура, ме­тоды финансового контроля и формы предпринимательской деятель­ности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.

Полицентрическая ориентация типична для страте­гии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учиты­вать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использова­ния местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ста­вят интересы одной страны выше интересов другой и придерживают­ся интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав выс­шего руководства зарубежными филиалами лиц разных национально­стей, имеющих опыт работы за пределами своей страны.

Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации — высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной профессиональной пригодности и управленческой ком­петентности. В таких компаниях сотрудники с этноцентрическими взглядами на международный бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.

Все эти три направления в стратегии назначения на руководящие должности могут комбинироваться в аспекте иерархии. Например, во главе зарубежного филиала международной корпорации стоит менед­жер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая широко распространенная комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного фи­лиала специфику условий принимающей страны.

6.