2.4. Методы предупреждения и ликвидации конфликтных ситуаций

2.4.1. Управление социально-психологической инфраструктурой организации

Социально-психологическая инфраструктура организации – это социально-ролевой механизм включения личности в организацию. Такое включение осуществляется посредством ряда механизмов – технико-организационных, экономических, административно-правовых и др., действующих объективно и предписывающих участникам организации те или иные роли логикой утвердившихся отношений (производственно-экономических, административных, организационных и т.д.) (рис.2.9.).

Рис.2.9. Составляющие социально-психологической инфраструктуры

Силовой характер действия и воспроизводства данных отношений позволяет абстрагироваться от того, как осмысляют люди эти отношения, как относятся к «ролям», которые вынуждены играть.

Отношение людей представляет собой самостоятельную и значимую реальность, существенность которой и определила в рамках промышленной социологии и теории управления персоналом возникновение специальной категории «социально-психологическая инфраструктура». Даже в первом приближении ясно, что работник может тяготиться играемыми ролями или, напротив, испытывать удовлетворение от них. Это вызывает либо отчуждение от организации, либо симпатию к ней. В свою очередь, с этим связаны, либо подавленность и угнетенность сил и потенциала работника (трудовая депрессия), либо активизация трудовых устремлений (энтузиазм). Помимо очевидного общечеловеческого смысла отмеченных различий существенным является прагматический экономический эффект от организации, создающей позитивную социально-психологическую инфраструктуру.

Категория «социально-психологическая инфраструктура» гораздо точнее, нежели термин «организационный климат», раскрывает смысл рассматриваемого явления. Организационный климат выступает чем-то вроде внешних условий, к которым работник должен приспосабливаться. Однако, включение личности работника в организацию является обоюдоактивным процессом, и любая развивающаяся организация осуществляет активную адаптацию в двух направлениях: средой адаптации выступает не только внешняя среда, но и внутренняя среда (запросы и требования работников, личностные установки). Следовательно, организация как структурированная коллективная деятельность, как способ координации функций существенно ограничивается «конструкционными» возможностями отдельных работников, из которых складывается кадровый состав организации.

Для характеристики социально-психологической инфраструктуры организации применима система из шести факторных признаков, представленных на рис.2.9:

• установившийся в организации характер лидерства;

• способ мотивации деятельности работников;

• характер и интенсивность общения;

• характер взаимодействия;

• способ установления единых целей;

• механизм социального контроля.

Анализ социально-психологической инфраструктуры организации в современной теории управления осуществляется в рамках трех относительно автономных подходов:

• четырехполюсной оппозиции теории Р. Лайкерта;

• оппозиции теорий Х и У;

• оппозиции японского и американского подходов к организации менеджмента.

1. Первый подход: оппозиция «теории Х» и «теории У».

В данном подходе выделяются два диаметрально противоположных типа организационного климата и обусловливающие их два метода (стиля) управления персоналом.

Основная идея заключается в том, что эти методы основываются на двух противоположных воззрениях на отношение человека к труду и к основным мотивам его социального поведения на производстве.

Суть первого стиля – авторитарность, второго стиля – демократичность. Каждый из стилей основывается на определенной концепции; практическая реализация стиля в рефлексии работников воспроизводит ту концепцию, на которой стиль основывается. Первую концепцию специалисты называют «теорией Х», вторую – «теорией У».

Традиционное управление персоналом, базирующееся на автократическом стиле руководства, отражает концепцию «теории Х», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• человек не склонен подчинять свою работу целям организации, не желает руководствоваться организационными целями, и склонен избегать ответственности;

• обычный человек (работник) не честолюбив и, прежде всего, заботится о своей безопасности; поэтому он стремится, чтобы им руководили;

• для того чтобы заставить людей работать, необходимо последовательно использовать методы принуждения и угрозу наказания, систематически контролировать их деятельность.

Идеи демократического стиля руководства отражает «теория У», ориентированная на новые или иные условия управления персоналом. Ее содержание составляют следующие идеи:

• работа так же естественна, как игра или развлечения;

• надзор и угроза наказания далеко не единственные средства воздействия и объединения усилий для достижения целей организации;

• для реализации целей, которые приобрели для человека личностную актуальность и важность, он подвергает себя самодисциплине и контролю в полной мере;

• приверженность целям организации зависит от характера вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека;

• бегство от ответственности и ярко выраженное стремление к безопасности – не врожденные качества человека, а следствие разочарований, вызванных плохим руководством;

• задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко находят применение в современном индустриальном мире.

В концептуальных границах «теории Х» политика управления персоналом предполагает формирование такой системы взаимоотношений между управленческим и производственным персоналом, посредством которой происходит «встраивание» работника в организационный механизм производства. Мотивация персонала в данном случае ориентирована на актуализацию первичных потребностей, стимулирование призвано обеспечить безоговорочное выполнение требований системы управления. Стиль управления можно варьировать между авторитарным и принудительным с той лишь разницей, что в первом случае подчиненным предоставляется возможность высказывать собственное суждение по отдельным производственным вопросам.

В определенной степени концепция «теории Х» представляет собой аналогию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что соответствующие методы управления персоналом, как и экстенсивные методы, имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптационных возможностей к изменяющимся условиям среды, а повышение уровня их совершенствования сопряжено с прогрессивным увеличением затрат при стабильной тенденции падения эффективности их использования.

Мотивационный механизм концепции «теории У» ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей личностной самоактуализации. Соответствующая политика управления персоналом предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную схему, а ограниченную интеграцию в нее.

Собственно управление персоналом стремится к созданию такой управленческой ситуации, при которой реализация личного успеха отдельного работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения его сил и способностей ради достижения общих целей организации.

2. Второй подход: четырехполюсная оппозиция теории Лайкерта.

Доказывая прямую связь между организационным климатом и типом менеджмента, Р.Лайкерт выделял 4 стиля управления:

• эксплуататорский;

• патерналистско-авторитарный;

• консультативный;

• тип группового участия.

Эти типы предопределены различным сочетанием шести выше названных системообразующих факторов формирования социально-психологической структуры организации.

Применяя в анализе шесть факторных признаков (характер лидерства, способ мотивации труда, структура и интенсивность коммуникаций, структура и интенсивность сотрудничества, способ установления коллективных целей, характер контроля), предложены способы диагноза организационного климата.

Для характеристики лидерства значимыми являются такие параметры как уровень доверия со стороны подчиненных и возможность обсуждения важнейших аспектов своей работы с непосредственным руководителем.

Способ мотивации характеризуется распределением ответственности персонала за достижение целей организации.

Для характеристики коммуникаций имеет значение оценка степени восприятия и усвоения информации подчиненными.

Структура и интенсивность сотрудничества. Данная характеристика организационного климата широко варьируется, начиная от его практического отсутствия и заканчивая контактами руководства и персонала в духе взаимного доверия и уважения.

Способ установления коллективных целей. Коллективные цели устанавливаются прямыми распоряжениями руководства по вертикали сверху вниз; допускается учет возможных реакций подчиненных, существует практика предварительных консультаций с исполнителями, использование механизма группового взаимодействия.

Наконец, структура и характер контроля:

• контроль монополизирован высшим руководством организации, носит детальный и жесткий характер;

• контроль осуществляется по вертикали сверху вниз, хотя и ориентирован на профилактику отклонений;

• контроль по вертикали и по горизонтали (как с целью обоснования административных наказаний, так и поощрений);

• дополняется еще и контролем по вертикали снизу вверх.

3. Третий подход: оппозиция японского и американского менеджмента, способов его организации.

Одним из методов исследования механизмов формирования и функционирования организационного климата является построение его эмпирической типологии. Как правило, речь идет о традиции сопоставления американского и японского менеджмента. Для сравнения этих управленческих типов применяется семь характеристик:

• долгосрочность найма;

• уровень коллективизма при принятии решений;

• уровень развитости коллективной ответственности;

• механизм и темп карьерного продвижения;

• механизм организационного контроля;

• уровень специализации персонала;

• широта организационных обязанностей.

Нельзя не отметить, что оппозиция японского и американского менеджмента является наиболее показательной, если говорить о практической ее интерпретации.

Действительно, особенность японского менеджмента состоит в том, что организационный климат, формируемый в рамках практической деятельности японских компаний близок по своему характеру к «семейному» . Данное обстоятельство постоянно подчеркивается и декларируется. Такой организационный климат достигается (помимо всего прочего) распространением системы пожизненного найма.

Если американский менеджмент ориентирован преимущественно на краткосрочный наем рабочей силы, а американская организация заранее декларирует собственную мобильность и маневренность, что со всей очевидностью обусловливает преобладание индивидуального характера решений в американских фирмах, то японский менеджмент изначально ориентирован на механизм коллективной подготовки и принятия решений. Конечно, такое решение формируется и принимается медленнее, но при этом резко возрастает гарантия определенности, взвешенности и выверенности такого рода решений.

Далее, для американской практики характерна индивидуальная ответственность за принимаемые решения (так, менеджер, принявший решение несет абсолютно адекватную и полную ответственность за него; персонал может быть абсолютно индифферентен как в отношении судьбы менеджера, так и относительно содержания принятого управленческого решения).

В японском менеджменте, напротив, преобладает коллективная ответственность за решения, ибо сами решения принимаются коллективно.

Возможно поэтому, для японской практики управления персоналом характерно медленное карьерное продвижение работников в организации (чаще всего оно совпадает с т.н. выслугой лет), и у большинства молодых людей очень мало шансов оказаться в роли руководителя тех, кто проработал в организации дольше, кто старше их по возрасту. Такое положение вполне соответствует идеалу отношений в семье, где старшие всегда доминируют над младшими.

В американской практике работники сколь угодно быстро могут продвигаться по служебной лестнице, т.к. критерием оптимальности карьерного продвижения выступает не социально-психологическая естественность иерархических отношений, а эффективность работника в конкретное время в конкретных производственных обстоятельствах.

Учитывая обозначенные выше особенности, американская практика управления вынуждена применять явные и зачастую жестко формальные принципы контроля организационного поведения персонала. Напротив, японский менеджмент склонен стремиться к использованию мягких форм контроля, имеющих косвенный и неформальный характер и психологически комфортных по своей сути.

Наконец, американские управленческие стандарты вынуждают работника к узкой специализации. Работник японской компании за время своей трудовой биографии оказывается на многих рабочих местах совершенно различного профессионального профиля. В соответствии с этим он усваивает особенности связей и взаимной координации участков, отделов и служб компании, получает наглядный практический опыт того, что важно не преуспевание той или иной отдельной службы, а успех компании в целом. Другими словами, лояльность по отношению к компании в целом важнее и куда более значима, нежели конкурентный успех отдельного работника в рамках его ограниченных служебных и профессиональных функций.

Таким образом, японская практика управления и общая идеология менеджмента обусловливает становление и поддержание такого организационного климата, в рамках которого развиваются принципы лояльности и послушания работников по отношению к руководству, компании в целом. Работник ценится за способность и умение достигать консенсуса с другими представителями персонала фирмы (и по горизонтали, и по вертикали). При этом явным преимуществом японского менеджмента является его способность увеличивать трудовую активность без искусственной интенсификации рабочей силы, формировать такой организационный климат, который интенсифицирует как производительность труда, так и развитость человеческого потенциала.

Необходимость учета социально-психологической инфраструктуры в практике управления персоналом связана, как и необходимость улучшения организационного климата в коллективе, с задачей повышения уровня идентификации работников со своим трудом и организацией в целом. Уровень идентификации с организацией, то есть степень отождествления работника с организацией, в которой он не представляет себя без своей работы, характеризуется следующими чертами:

• интенсивностью и характером групповых чувств;

• ценностным единством групп;

• реализуемостью группового единства и групповых чувств в единстве действий;

• силой стимулов и норм, регулирующих групповое поведение.

Практика управления показывает, что и реальный, и потенциальный успех организации улучшают ее организационный климат, повышают степень сопричастности персонала, идентификации работников, стимулируют внутреннее сотрудничество между людьми, снижают уровень апатии работников в своих действиях, формируя тем самым дальнейшее укрепление социально-психологической инфраструктуры.

2.4.2. Конфликты и конфликтные ситуации

Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух ил и более людей.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

• неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию в зависимости от ряда факторов (рис.2.10):

• способа их разрешения;

• природы возникновения;

• последствий для участников;

• степени выраженности;

• количества участников.

Рис.2.10. Основные характеристики конфликтов

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям, управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента – и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

• превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта – субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация – состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект – оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и неформальный, статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают.

При столкновении «начальник – подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).

2.4.3. Организационные конфликты и их разрешение.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Межгрупповые и межличностные конфликты в организациях представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д., однако все они связаны с противоречиями и ведут к изменениям уровня напряженности в организации (рис.2.11), вплоть до антагонизма.

Рис.2.11. Нарастание уровня напряженности в организации

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные – предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник – подчиненный.

При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой.

По очевидным при­чинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку про­ектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории:

• конфликты, связан­ные с организационными изменениями;

• конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную про­должительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систе­му поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфунк­циональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в под­разделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в услови­ях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкива­ются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотно­шениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возни­кают конфликты, связанные как с координацией работы участни­ков проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие резуль­таты работы группы. С образованием проектных групп в организа­ции происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отве­чает за важное направление работы организации, в то время как функ­циональный руководитель сохраняет ответственность только за обслу­живающие функции. Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. Введение проектного управления приводит к изменению контро­ля в организации.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач. Оценка работы может осуществлять­ся коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руко­водитель проекта имеет определенные преимущества при распреде­лении ресурсов в организации, особенно это относится к использова­нию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное послед­ствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из кон­кретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функ­ционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководи­телями проектов и функциональными руководителями – весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функ­циональное подразделение может стать скорее пассивным вспомога­тельным органом, чем динамичной силой в организации. Одновременная реализация нескольких проектов усложняет уста­новление приоритетов работ в функциональных подразделениях, по­скольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограни­ченное влияние на установление таких приоритетов.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

• различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

• плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся «я-образу» индивида, системе ценностных ориентации, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

2.4.4. Управление конфликтами

Правильно выбранный стиль определяет не только общий стиль руководства, но и способ поведения в управлении организационным конфликтом. Если смотреть на последний не традиционно (как на разрушительную силу, которую нужно всячески избегать), то следует признать, что конфликт является обычным элементом человеческой активности, вполне может иметь позитивное значение, поддерживая организацию в созидательном состоянии. Вообще считается, что роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Следовательно, конфликт следует не просто гасить, им следует научиться управлять.

Поскольку причины конфликтных ситуаций разнообразны, разнообразны и методы управления ситуацией в условиях производственного конфликта.

Прежде всего, руководитель должен проанализировать сложившуюся конфликтную ситуацию и наметить план действий (рис.2.12).

Рис.2.12. План действий в конфликтной ситуации

Рассмотрим некоторые наиболее общие варианты управленческого поведения в этом случае.

1. Бездействие (в ряде случаев подобная линия поведения может явиться оптимальной с точки зрения поведения руководителя в конфликте, хотя и чревата углублением конфликта и ухудшением общей обстановки).

2. Административное действие. Представляет собой реакцию на разного рода жалобы, заявления и просьбы, сводящуюся к «приему» таковых и отсутствию конкретных действий до момента, пока не будет подобрана информация по фактам, подключены бюрократические каналы и т.п. Естественная в таких случаях задержка при вынесении решения (потеря документа, отпуск работников, отсутствие кворума для принятия решения и др.) может привести к утрате смысла предмета спора.

3. Изменение окружающей обстановки – еще одна эффективная стратегия, применение которой изменяет контекст конфликта, перераспределяет задачи, правила, процедуры.

4. Изменения в содержании конфликта, то есть возможность либо снять, либо проконтролировать конфликт посредством видоизменения его первоначального содержания (при этом конфликт может быть разбит на более мелкие компоненты, возможно отдаление персонала от его содержания и т.п.).

5. Изменение в людях (например, перевод на другую работу, направление на учебу и т.п. как способ вывода участников из конфликтной ситуации).

Современная теория в трактовке управленческого поведения в ситуациях конфликта выделяет две категории способов управления конфликтной ситуацией: межличностные и структурные. Рассмотрим их более подробно.

Межличностные способы разрешения конфликтов рассматривают разные типы поведения в данной ситуации. Среди них выделим следующие:

• Позиция «конфронтации». Предполагает полный отказ от уступок партнеру. При этом стилевом типе доминирует попытка заставить партнера по диалогу принять собственную точку зрения любой ценой, не считаясь с мнением и позицией других людей. В данном случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь сильной властью, подавив собеседника, вырвав у него уступку по праву начальника.

Подобный способ поведения по своему содержанию является способом принуждения, и его эффективность прямо пропорциональна реальной силе воздействия на подчиненных. Недостаток способа очевиден: он подавляет инициативу персонала, вызывает возмущение подчиненных, резко повышает вероятность того, что в результате будут учтены не все обстоятельства конфликта, не все точки зрения.

• Позиция «возможного избегания». Целесообразна, когда взаимодействия с партнером не представляют большого интереса. Содержание способа представляет собой уход от конфликта; возможные пути его осуществления – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий.

• Позиция «сотрудничества». По мнению большинства специалистов, наиболее привлекательный способ выхода из конфликтной ситуации для обеих сторон.

• Позиция «решения проблем». Сводится к признанию различий во мнениях и готовности понять альтернативные точки зрения. Считается, что подобный способ – есть свидетельство зрелости руководителя и его умения работать с людьми.

• Позиция «компромисса». Наиболее реальный и часто встречающийся на практике способ и форма выхода из конфликтной ситуации. По своей сути предполагает частичный отказ в пользу интересов партнера при условии, что он готов пойти на взаимные уступки. Заметим, что способность к компромиссу особенно высоко ценится в управлении, ибо сводит к минимуму недопонимание позиции партнера, недоброжелательность в отношениях, дает возможность быстрее погасить конфликт.

Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя:

1. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение таких целей предполагает совместное усилие двух или более сотрудников, групп, отделов, служб в рамках организации. Идея, заложенная в основу таких целей – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

2. Разъяснение требований к работе. Считается, что одним из методов разрешения конфликта является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и (или) подразделения. Руководитель ставит такие вопросы не столько для себя, сколько для персонала, с тем, чтобы подчиненные поняли, чего от них ждут и в какой ситуации.

3. Координационные и интеграционные механизмы. Проявление данного подхода, как правило, осуществляется в рамках т.н. механизма «цепи команд». Смысл последнего сводится к тому, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процессы принятия решений и информационные потоки внутри организации. То есть, если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, то избежать конфликта можно, если обратиться к их общему руководителю, предлагая именно ему принять окончательное решение. В данном случае принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией.

В целом можно утверждать, что в управлении конфликтной ситуацией всегда эффективны средства интеграции (управленческая иерархия, межфункциональные группы, целевые группы и т.д.).

1. Система вознаграждений. Как метод управления конфликтной ситуацией ее можно использовать, оказывая влияние на поведение людей. Здесь важно, чтобы конструктивное поведение отдельных лиц или групп получало (в той или иной форме) вознаграждение, и наоборот.

Во всех случаях управленческого воздействия целесообразно выделять воздействия с помощью авторитета или власти, применяемые в реальной действительности, как в комбинации, так и порознь. В этой связи следует рассмотреть категории «авторитет» и «власть» в контексте формирования системы эффективного управления.

Еще в начале ХХ века известный немецкий социолог и экономист М.Вебер выделял три основополагающих момента авторитета:

а) авторитет на традициях (привычках);

б) легально-рациональный авторитет (основанный на официально утвержденных правилах организации);

в) божественный авторитет (базирующийся на личной преданности лидеру).

Социолог Р.Пибади полагал, что существуют четыре основы авторитета: позиция, компетенция, профессиональные качества и внешние факторы.

Теоретические построения М.Вебера и Р.Пибади дают возможность говорить о трех первичных типах организационного авторитета:

• авторитет позиции (основа его – признание позиции управляющего в организации);

• функциональный авторитет, основывающийся на экспертизе;

• персональный авторитет, основывающийся на индивидуальных качествах человека.

Если управленец не обладает ни одним из перечисленных типов авторитета, он не в состоянии выполнять свои обязанности; если ему присущи черты, относящиеся ко всем трем типам, он высокоэффективен как руководитель.

В основании власти лежат две идеи.

Во-первых, власть так или иначе необходима; власть – скрытый стимул, который вызывает действие в том случае, когда авторитет не срабатывает. Действительно, люди не всегда принимают авторитет добровольно.

Во-вторых, управляющие в состоянии влиять на поведение потому, что контролируют определенные ресурсы организации, необходимые работникам (например, деньги, возможности продвижения и др.).

Власть облегчает осуществление административного воздействия, но проявляется лишь тогда, когда подчиненные не принимают законные авторитеты. Решение вопроса, когда именно и в какой форме применять власть, зависит в основном от межличностных отношений между управленцами и подчиненными, а эффективность таких решений определяется персональным опытом руководителей.

В любом случае важно иметь в виду: применение власти есть не самый лучший способ управления организацией по многим причинам. Дело в том, что власть:

• не гибка, и, опираясь на силу в поисках выхода из сложной ситуации, можно сделать организацию более жесткой, рискуя потерять возможности использования несиловых методов;

• очень дорога, так как требует отвлечения организационных ресурсов, которые можно было использовать на другие цели;

• разрушает функциональные связи;

• в целом малоэффективна (хотя руководители могут извлечь из контролируемых ресурсов огромную власть, работники тоже не лишены определенной власти, также контролируют определенные ресурсы через возможности злостного непослушания, потери рабочего времени и т.д.).

Одним словом, задача руководителя в ситуациях, когда не срабатывает авторитет, сводится к поиску разумного (в каждой конкретной ситуации) сочетания власти и авторитета, запросов работников и интересов организации. Поиск оптимального решения зависит также от того, каковы масштабы «провала» авторитета. Всегда, когда имеет место неприятие авторитета, появляющийся провал заполняет власть. При этом особенно важно понять, чем представлен последний: отдельным работником, не принимающим авторитет управляющего, группой лиц или коллективом в целом.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Примерный алгоритм управления конфликтной ситуацией представлен на рис.2.13.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп (в данном учебном пособии эти методы не рассматриваются).

Рис.2.13. Алгоритм управления в конфликтной ситуации

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Можно выделить пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение;

• противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей,

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих и конфликте;

• отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

• вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

В принципе, могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

• в чем состоит основная цель проведения переговоров:

• какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

• если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

• в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы:

• где лучше проводить переговоры?

• какая атмосфера ожидается на переговорах?

• важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что отданной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорника), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника изданном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последи их уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и при водит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает спою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

	Раздел 3
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ