3. Основні напрямки удосконалення системи розвитку персоналу на підприємстві

Керівництво організації зацікавлене в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як: ступінь особистої відповідальності, відносини з начальником, і так далі, у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це, як правило буває викликане наступними причинами:

• надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

• відсутність психологічної й організаційної підтримки;

• нестача необхідної інформації;

• надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;

• відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

• неефективне вирішення керівником службових проблем працівника;

• некоректність оцінки працівника керівником.

Ці чинники викликають у звичайного працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.

З економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим обмеженим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання, не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками у керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, «ідеальна робота» повинна:

• мати цілісність, тобто приводити до певного результату;

• оцінюватися службовцями як важлива і такою, що заслуговує бути виконаною;

• давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, - групова автономія;

• забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;

• приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, який стимулює якісне виконання роботи і за законом зростання потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидкий і ефективний зворотній зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак, найкращий зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Робота, яка задовольняє всі перераховані чинники, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в продукцію, що випускається або в надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеного в її соціальності.

Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки підприємства в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У додатку 4 показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу.

Наведений перелік не є вичерпним. Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, ніж схема пайової участі в бізнесі.

Одним з основних напрямків для підвищення професійно-кваліфікаційної характеристики персоналу ПАТ «Бриз» має бути навчання і підвищення кваліфікації.

Система навчання та підвищення кваліфікації працівників організації буде ефективною лише в тому випадку, якщо вона тісно пов'язана з найважливішими напрямами роботи з управління персоналом системою стимулювання праці (оплата праці, премії, пільги, моральні стимули та ін.), роботи з резервом на керівні посади, програмами розвитку персоналу;

Існує величезне різноманіття навчальних програм, призначених для самих різних категорій працівників – від рядового персоналу до вищого керівництва. Все різноманіття використовуваних при цьому методі навчання можна розбити на дві великі групи:

• навчання поза робочим місцем

• навчання на робочому місці.

Керівникам ПАТ «Бриз» рекомендується пройти навчання у вищих навчальних закладах. Для пересічного персоналу оптимальним буде навчання на робочому місці без відриву від виробництва.

Причому, можна ввести доплату за наставництво співробітників з вищими розрядами над співробітниками з нижчими розрядами з метою підвищення професійно-кваліфікаційних характеристик новачків.

Доплата може становити 20% від окладу наставника, і при середній заробітній платі в 3000 грн. складе 600 грн.

Передбачається оформити наставниками 5 осіб. Тоді витрати на доплату складуть: 600 * 5 * 12 = 36000 грн. на рік.

Ефективне навчання персоналу має ряд позитивних наслідків для підприємства, таких як:

• збільшення прибутку,

• зменшення частки браку.

Прибуток ПАТ «Бриз» за 2010 рік склав 174,6 тис. грн. Передбачається, що за рахунок збільшення співробітників з високими розрядами і збільшення продуктивності праці, збільшення частки ринку, розширення асортименту продукції і скорочення частки браку відбудеться збільшення прибутку на 80000 грн.

Тоді ефективність від запропонованого заходу складе:

Ефективність = ефект / витрати = 80000/36000 = 2,22.

Плинність кадрів несприятливо позначається на фінансовому стані організації. У 2009 році підприємство витратило 6000 грн. на пошук, прийом, відбір і навчання персоналу. Пропонується ввести нематеріальне стимулювання кваліфікованих керівників і співробітників, заміну яким знайти трудомістко, у вигляді оплати стільникового зв'язку та транспорту. Передбачувані витрати складуть 24 особи * 600 грн. = 14400 грн.

У зв'язку з цим планується зниження плинності кадрів на 30%.

Ефект складе 0,3 * 14400 рублів = 4320 грн.

Економічна ефективність = 4320/14400 = 0,3.

Розробці заходів щодо поліпшення використання персоналу приділяється особлива увага з боку кадрових служб.

У Європі ці заходи знайшли відображення у вигляді норм права, закріплених у Хартії основних соціальних прав працюючих (Соціальна хартія ЄС), яка є ратифікованою в Україні.

Ось ці норми:

1) усі відповідальні особи на підприємстві або фірмі зобов'язані забезпечувати повагу до людської гідності, дотримуватися всі загальновизнані або приписуються в законодавстві правила соціально справедливого поводження з найманими працівниками, а також норми, які забезпечують створення гідних людини умов праці на робочому місці;

2) з найманими працівниками слід спілкуватися у відповідності до принципів права і справедливості. Забороняється дискримінація або надання переваги через соціальне походження, релігійні переконання, національну належність, стать, вік, участь в політичній діяльності або ж припинення її, а також через використання працівником своїх прав;

3) адміністрація зобов'язана звертати увагу на те, щоб сфера відповідальності працівника, який отримує вказівки, обмежувалася тільки тим, що необхідно для досягнення виробничої мети. Вказівки не повинні порушувати принципи права і справедливості;

4) найманий працівник має право захисту свого приватного життя. Слід зберігати в таємниці інформацію особистого характеру про працівника, що стала відомою кадровій службі або менеджера. Документи, що вимагаються при подачі заяви при прийомі на роботу, особиста справа і дані, що стосуються особистості найманого працівника, можуть бути доступними лише для тих відділів підприємств, які несуть за них безпосередню відповідальність.

Забороняється передача даних про особу з інформаційних систем підприємства для інших цілей. Для такої передачі даних необхідні спеціальні юридичні підстави. За бажанням найманого працівника йому повинна бути повідомлена вся накопичена про нього інформація.

Закріпивши за працівником ці соціальні права в локальних нормативних актах корпорації і спираючись на них, оскільки вони відкривають дорогу до його співпраці з адміністрацією, організація в змозі проводити свою, узгоджену з персоналом, кадрову політику.

У загальному вигляді кадрова політика проводиться за наступними напрямками:

• розробка та регламентація порядку найму кадрів;

• планування складу кадрів на коротко- і довготривалу перспективу і на цій основі планування забезпечення виробництва кадрами – їх складу та кількості;

• вироблення професійних вимог до кадрів, їх відбір з числа претендентів з боку, а також з числа працівників корпорації, з різних причин залишають свої робочі місця, наприклад, у зв'язку з їх закриттям, перепрофілюванням і т.п.;

• регламентація правил роботи з кадрами;

• регламентація поведінки працівників;

• професійна орієнтація і перепідготовка кадрів;

• організація просування працівників по службі та заміна персоналу;

• атестація кадрів;

• забезпечення гарантії зайнятості працівників корпорації;

• удосконалення організації та оплати праці працівників;

• соціальний розвиток персоналу;

• охорона праці;

• колективний договір з працівниками;

• трудові спори;

• вивільнення персоналу.

Розвиток кадрового потенціалу персоналу – професійно-кваліфікаційного рівня працівників організації – одне з основних факторів, що забезпечують її конкурентоспроможність на українському і міжнародному ринках, а значить, і фінансову стабільність.

Що ж стосується організацій, ставлення яких до робочої сили можна характеризувати як лише споживче, то їм, по всій видимості, доведеться його переглянути. В іншому випадку вони, проводячи кадрову політику виходять не з довгострокових, а із одномоментних інтересів, будуть змушені піти з ринку через свою неконкурентоспроможность.

Рівність між роботодавцем та працівником проявляється також в силу того, що в трудових відносинах переплітаються інтереси держави і суспільства в цілому. Роботодавець і працівник рівні у рамках трудового законодавства, яке надає цим сторонам трудового договору певні права та обов'язки. Поряд з цією рівністю держава визнає за роботодавцем право дисциплінарної влади над працівниками в рамках їх взаємин з приводу праці.

Декларовані законодавством відносини рівності в дійсності можуть розвиватися за двома напрямками. По-перше, ворожнечі, заснованої, як правило, на посяганні (вільному або мимовільному) на гідність працівника, його права та інтереси з боку адміністрації корпорації, окремих її представників.

У цьому випадку між адміністрацією і працівником складаються відносини недовіри, взаємної неприязні. Такий розвиток взаємовідносин невигідний не тільки працівнику, але й адміністрації. Працівник починає працювати "за правилами". Тобто використання його здібностей і можливостей працювати більш ефективно виключається.

Інший варіант розвитку відносин між сторонами трудового договору - встановлення взаємної довіри, що досягається на основі збігу інтересів роботодавця і працівника. Ця єдність інтересів може бути досягнуто при дотриманні двох умов: умови праці повинні бути вигідні працівнику та організації, а самі відносини між ними окреслені в певну форму міжособистісних відносин – форму професійної етики.

Сутність професійної (ділової) етики полягає в необхідності поєднувати професійні управлінські принципи і форми їх прояву з гуманістичними, моральними вимогами. Основним тут є неухильне втілення в життя тези: першочергові права і розумні, загальновизнані інтереси людей, чи то рядовий працівник або вищий керівник організації.

Професійні етичні відносини повинні виявлятися як з боку керівника по відношенню до працівника, так і з боку працівника. Ініціатором створення та розвитку таких відносин має виступити роботодавець, сформувавши і надавши гласності (спільно з профкомом організації) етичні норми поведінки персоналу.

Висновки

Проведений аналіз професійно-кваліфікаційної характеристики персоналу ПАТ «Бриз» і напрямів поліпшення його використання дозволяють зробити наступні висновки:

1. Персонал підприємства – це сукупність фізичних осіб, які перебувають з фірмою як юридичною особою у відносинах, що регулюються договором найму. Він являє собою колектив працівників з певною структурою, відповідної науково-технічному рівню виробництва, умовами забезпечення виробництва робочою силою та встановленим нормативно-правовим вимогам. Категорія «персонал підприємства» характеризує кадровий потенціал, трудові та людські ресурси виробництва. Вона відображає сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. Персонал фірми і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики.

2. Кількісні характеристики персоналу фірми в першу чергу вимірюються такими показниками, як облікова, явочна і середньоспискова чисельність працівників.

3. Якісна характеристика персоналу фірми визначається ступенем професійної і кваліфікаційної придатності її працівників для досягнення цілей фірми та виконання робіт. В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили.

Основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці: економічні, особистісні, організаційно-технічні та соціально-культурні.

4. Структурна характеристика персоналу фірми визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства. У залежності від характеру трудової діяльності кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями і рівнями кваліфікації. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок, а під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і вимагає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок.

Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем кваліфікації, тобто ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією або спеціальністю, що відбивається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях, які одночасно і характеризують ступінь складності робіт.

Професійно-кваліфікаційна структура службовців фірми знаходить відображення в штатному розкладі.

Залежно від терміну, на який укладається договір найму, працівники поділяються на постійних, тимчасових і сезонних. До постійних належать працівники, які надійшли на роботу без вказівки строку; до тимчасових - надійшли на роботу на певний строк, але не понад 2-х місяців; до сезонних - надійшли на роботу на період сезонних робіт.

5. Аналіз персоналу ПАТ «Бриз» показав, що чисельність працюючих за всіма видами діяльності щорічно скорочується. Скорочення чисельності обумовлено структурними змінами в суспільстві, скороченням робочих місць в основному виробництві, а також скороченням персоналу в зонах, які необхідні для виконання поставлених перед суспільством цілей.

Для вирішення кадрових проблем необхідно провести ряд заходів, таких як:

• впровадити систему підвищення кваліфікації на місцях без відриву від виробництва з метою підвищення професійно-кваліфікаційних характеристик новачків,

• ввести нематеріальне стимулювання кваліфікованих керівників і співробітників, заміну яким знайти трудомістко, у вигляді оплати стільникового зв'язку та транспорту.

Економічна ефективність пропонованих заходів складе 2,52, що є гарним результатом.

Список використаних джерел

1. Завіновська Г.Т. Економіка праці. – Київ: КНЕУ. – 2003. – 300с.

2. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. – Київ: Знання-Прес. – 2002. – 384с.

3. Ситник О.Ю. Розвиток персоналу як фактор розвитку конкурентоспроможності підприємства. – Кіровоградський національний технічний університет.

4. Красношапка В.В. Управління людськими ресурсами. – Курс лекцій.

5. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом. – Київ: Кондор. – 2003. – 296с.

6. Анфілатов, В.С. Системний аналіз в управлінні. - Москва: Фінанси і статистика. – 2004. - 368 с

Додатки

Додаток 1.

Додаток 2.

Додаток 3.

Структурний підрозділ підприємства	Кількість штатних одиниць за 2007 р.	Кількість штатних одиниць за 2008 р.	Кількість штатних одиниць за 2009 р.
Адміністративно-управлінський персонал	22	24	24
2.Відділ збуту	12	11	6
3.Основне виробництво	60	57	51
4.Допоміжний персонал	15	13	17
5.Автотранспорт	29	30	26
Усього	138	136	124
В тому числі прийнято	14	19	-
В тому числі звільнено	20	17	12

Додаток 4.

Персонал	Винагороди
Торгова група	- Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів - Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток - Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік - Групова система пайової участі в прибутку - Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники	- Групова відрядна система оплати праці - Премії за дострокове завершення роботи - Премії за понаднормову роботу - Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар	- Винагорода за понаднормову роботу - Загальна схема пайової участі в прибутку - Підвищення до керуючого офісом
Керуючий виробництвом	- Винагорода за понаднормову роботу - Частина групової виробничої премії - Загальна схема пайової участі в прибутку - Пропозиція про пайову участь у бізнесі