Посадова інструкція: Керівника департаменту фінансового контролінгу

Посада: керівник відділу фінансового контролінгу

Відділ: фінансового контролінгу

Компанія: ТОВ «Хюпо Альпе-Адріа-Лізинг»

Освіта: вища економічна

Ціль позиції: планування, управління та організація операційної діяльності компанії згідно із Hypo Group Стандартами та принципами.

Необхідні навички:

• відповідальне ставлення до своїх обов’язків, акуратність, організованість, пунктуальність та ініціативність;

• вільне володіння англійською мовою (письмова та розмовна);

• вміння виконувати поставлені завдання згідно вказаних строків;

• уважність до деталей під час роботи з документами;

• вміння аналізувати, створювати звіти та аналітичні документи;

• вміння працювати в команді;

• навики роботи з комп’ютером ;

Зовнішній опис: Для виконання обов’язків співпрацювати з наступними організаціями:

• Аудиторські компанії

• ІТ-компанії

Внутрішній опис:Звітувати: фінансовому директору, виконавчому директору.

Ресурси, що використовуються:

• 1 С Бухгалтерія

• База даних операційних рисків

• HGAA Інтранет

Повноваження:

• Розробляти та керувати стратегічним плануванням, показниками продуктивності, управлінською звітністю, річними бюджетами, проміжним прогнозуванням та фінансовим аналізом;

• Робота разом з фінансовим директором з метою координації фінансових даних і створення уніфікованої системи, процесів, показників

• Досліджувати макроекономічні тренди та визначати вплив різних ринків та економічних подій на підприємницьку діяльність для впровадження економічних проектів, завдяки чому компанія розширює свої можливості у прогнозуванні та внесенні пропозицій;

• Проводити аналіз продукції, ціноутворення, дистрибуції

• Розробляти спеціальні прогнози для різних підприємницьких сценаріїв, включаючи управління запасами, аналіз ризиків та ціноутворення;

• Забезпечувати стабільність розвитку компанії;

• Налагоджувати та управляти операційною діяльністю компанії;

• Здійснювати планування розвитку компанії у відповідності з резолюціями та звітами, представленими Наглядовій раді та Зборам акціонерів;

Отже, варто сказати,що на підприємстві підтримується високий рівень регламентації роботи персоналу, але вище подана посадова інструкція носить досить не конкретний характер.

Доречно буде доповнити, що посадова інструкція є виключно внутрішнім документом підприємства, що визначає має рацію і обов'язки посадової особи усередині конкретної компанії. Українське законодавство не зобов'язує підприємства мати таких інструкцій. Відповідно, відсутні нормативні акти, що регламентують їх зміст. Це є дуже серйозний недолік на сьогоднішній момент.

Таким чином, розробку посадових інструкцій здійснює своїми силами само підприємство по своєму бажанню або замовляє розробку даних документів у спеціалізованих юридичних компаній. Так не повинно бути. На мою думку, повинно бути чітке регламентування у законодавстві щодо обов’язкової наявності посадових інструкцій в кожній організації на кожну посаду.

Зважаючи на те, що посадові інструкції на підприємстві-базі практики почали впроваджувати відносно недавно, необхідно подальше їх вдосконалення, поліпшення.

Насамкінець зазначу, що для того, щоб ефективно управляти персоналом в організації, в тому числі на базі-практиці, потрібно регламентувати його діяльність. Адже це дієвий інструмент підвищення ефективності роботи співробітників.

Якщо не встановлений чіткий порядок розподілу обов'язків і відповідальності, управлінські дії залишаються неформальними, повноваження і відповідальність фіксуються на рівні усних доручень і завжди є можливість скористатися недомовленостями.

Хотілося б виділити такі три способи цілеспрямованого управління моделями поведінки співробітників залежно від жорсткості регламентації: правила, норми і традиції.

Правила – найжорсткіший спосіб регламентації. Правила – це офіційно зафіксовані в регламентуючих документах моделі поведінки (стандарти діяльності), дотримання яких контролюється, а порушення карається. Норми – неофіційні і, як правило, не зафіксовані, але чітко дотримувані моделі поведінки, дотримання яких контролюється співробітниками організації, а їх порушення карається. Співробітники організації, які беруть найактивнішу участь в збереженні, розповсюдженні і контролі за виконання норм, стають його лідерами (формальними або неформальними).

Традиції – максимально м'які вимоги до поведінки співробітників, при яких існує деяка модель поведінки, яку схвалило керівництво, але немає ні контролюючих її дотримання лідерів, ні офіційних правил. В даному випадку модель виступає як еталон, але кожна людина вирішує сама, слідувати цьому еталону чи ні (за принципом «подобається – не подобається»).

Останній варіант – це те, чого не повинно бути в жодній організації.

Оскільки люди – один з ключових ресурсів, необхідних в діяльності практично будь-якої організації, регламентація діяльності персоналу – одне з найважливіших завдань крупних компаній. Роль HR-специалистов при роботі з планово-обліковими документами полягає в розробці гарних планів по управлінню персоналом, а по можливості і довідників по кадрових аспектах для менеджерів компанії, наприклад довідника по рівню зарплат в інших організаціях.

Регламентація діяльності персоналу не вимагає додаткових капіталовкладень і доступна абсолютно будь-якій організації. Вона дозволяє систематизувати роботу персоналу, зробити її ефективнішою, підвищити її значущість. Проте для успішного управління компанією необхідний не тільки структурний опис регламентів діяльності персоналу, але і впровадження в свідомість персоналу тих ціннісних установок, які сприяють виконанню цих самих регламентів. .