Формирование (развитие) культуры корпорации

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Соблюдение интересов общества и государства

Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении

Абсолютизация интересов клиентов

Создание условий для реализации творческого потенциала

Воспитание сопричастности к общему делу

Учет интересов партнеров

Создание комфортных условий труда

Учет мнений и интересов сотрудников

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Создание перспективы для сотрудников

Гуманный стиль руководства

Соблюдение экологических требований

Формирование фирменного патриотизма

Установление партнерских отношений с государством

Полная идентификация сотруд­ника с компанией означает, что он не только осознает идеалы ком­пании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организа­ции, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценно­сти. В этом случае культурные цен­ности организации становятся ин­дивидуальными ценностями со­трудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работ­ник продолжает разделять эти цен­ности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в дру­гом месте. Более того, такой ра­ботник становится мощным источ­ником данных ценностей и идеа­лов, как в рамках сформировав­шей его организации, так и в лю­бой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпора­тивной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением со­трудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли опреде­ляют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в органи­зации, а также взаимные ожида­ния и взаимный контроль сотруд­ников¹⁰.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы¹¹. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы¹².

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации: 1-сознательно ли создается ее ведущими членами или, 2 - она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток¹³. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как культура страны, народа влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела c поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации¹⁴.

Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» проанализировали истории развития 18 успешных компа­ний, пытаясь понять, что отличает процветающие компа­нии от их менее удачливых конкурентов¹⁵. Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тен­денция к «культоподобной» корпоративной культуре. Т.е. иде­ология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись основным идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддержива­лось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие компании легче адаптировались к изменениям, дик­туемым временем.

Значение корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание корпоративной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда¹⁶.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:¹⁷

• слаженность, взаимодействие, то, что называется командный дух;

• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

• высокая требовательность к качеству труда;

• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации¹⁸.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Итак, корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

§2. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование¹⁹.

Отрасль - это первый фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру.

Так, например, в химической или атомной отрасли - главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды - все для удовлетворения нужд клиента.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства²⁰. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Национальная культура – еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом. Особенно существенным этот фактор является для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками - руководителями и подчиненными - разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят. Сотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны²¹.

Наличие субкультур. Субкультуры²² получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Схема 1. Разделение корпоративной культуры на субкультуры

Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Внешняя среда также влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, такие как политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-технический прогресс, потребители, конкуренты и т.д. Следовательно, корпоративная культура предприятия будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.

Например, корпоративная культура организаций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А фирмы, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Таким образом, целый ряд внешних (политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-технический прогресс, потребители, конкуренты) и внутренних (отрасль, организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла, возраст организации, национальная культура, структура и размер организации, наличие субкультур) факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.