Заказчики и поставщики обучения. Союзники или противники?

Мы привыкли считать взаимодействие бизнес-организаций и тренинговых компаний естественным партнерским сотрудничеством в пределах одного и того же рынка: одна сторона стремится повысить эффективность, компетентность персонала и готовы вкладывать в это средства, другая работает над тем, чтобы предложить своим партнерам качественные услуги и решения. Однако при более пристальном рассмотрении оказывается, что отношения не всегда партнерские, а нередко напоминают военное противостояние.

Как же выглядит этот театр военных действий?

Провайдеры ведут наступление по всему фронту:

• тренинговые компании появляются как грибы после дождя, а отсутствие профессиональных рейтингов и стандартов качества позволяет одерживать победу компаниям не всегда достаточно компетентным;

• все программы тренингов на одно лицо, не учитывают специфику бизнеса;

• тренеры далеко не всегда обладают опытом оперативной работы и могут предложить скорее теоретическую подготовку или отработку общих навыков;

• нередки невыполнимые обещания сделать для заказчика «все и немного больше».

Заказчики отвечают яростными контратаками:

• заказывают тренинги, которые подходят по цене, а не по качеству обучения;

• сокращают до минимума бюджет, а вместе с ним большинство предлагаемых программ, в том числе критически важных для их бизнеса;

• HR-менеджеры не всегда тщательно знакомятся с рынком, и, бывает, что готовы работать с любым провайдером или тренером по знакомству или с использованием «бонусных схем»;

• требуют мгновенного результата от тренинга, но никто не пытается анализировать, почему его нет, и что надо сделать, чтобы он был.

Кто же проигрывает, а кто побеждает в этой войне? И может ли вообще здесь быть победитель? Каким образом заказчику и провайдеру тренинговых услуг договориться и стать союзниками в обеспечении профессиональной эволюции сотрудников?

Мой значительный опыт работы, с одной стороны, более 16 лет руководителем в оперативном бизнесе, с другой, в качестве бизнес-тренера позволяет непредвзято посмотреть на проблемы тренингового рынка одновременно с обеих «боевых позиций» и предложить некоторые ответы на эти вопросы.

Стратегия № 1. Выбор армии союзника

Государство ведет затяжную войну, и, устав в одиночку справляться с врагом, ищет себе надежного союзника. Перед руководством страны стоит непростая задача объективно оценить все сильные и слабые стороны, военный потенциал стран, предлагающих свою помощь. Кого из профессионалов целесообразно привлечь для того чтобы выбрать наиболее боеспособную армию и с ее помощью успешно продолжать военные действия? Совершенно очевидно, что эта работа должна быть поручена военным экспертам, которые смогут досконально проанализировать численность армий, состав их вооружения, опыт боевых действий и навыки командного состава, количество одержанных побед.

А как вам, к примеру, такое решение данной проблемы: отдать подбор союзной армии целиком в руки...интенданта-казначея, который будет озабочен единственной проблемой, чтобы помощь союзников обошлась государству как можно дешевле. Не имеет никакого значения, что армия «эконом-класса» вполне может оказаться толпой необстрелянных, необученных новобранцев или туземцев с луками и стрелами. И разве так уж важно, что отцы-командиры армии, которая предлагает себя по сходной цене, демонстрируя безудержное стремление разгромить врага, не имеют ни малейшего понятия о том, как это сделать, с чего начать и чем кончить? Что ж — и такая армия, проиграв десятка три сражений, рано или поздно способна научиться воевать эффективно. Вот только во что это, в конечном счете, обойдется государственной казне?

Проводя презентации тренингов заказчику, я, в большинстве случаев, веду переговоры исключительно с HR-менеджерами, руководителями учебных центров или отделов развития персонала.. Вызывает сожаление тот факт, что на встрече редко присутствуют «основные боевые единицы» организации: руководители отделов продаж, фронт-офисов, сервисных служб, осуществляющие непосредственные коммуникации с клиентами и являющиеся центром прибыли любой компании. Как показывает практика, руководители оперативного бизнеса, для персонала которых собственно и организуется обучение, не участвуют

- ни в формировании тендерного запроса (наличие у провайдера определенных компетенций и нужных для компании программ),

- ни в постановке задач предлагаемого тренинга (какие знания и навыки каких категорий сотрудников необходимо развить).

Дело как раз в том, что участие экспертов бизнеса позволит провести оценку профессиональной компетентности программы, тренера и соответствия его опыта планируемой аудитории тренинга. Специалист же по обучению и развитию сможет оценить профессиональный тренерский инструментарий.

Другим важнейшим критерием выбора провайдера обучения в условиях большой неопределенности рынка является возможность «попробовать» услугу до того, как она началась. Это пилотный проект — показ части тренинга. Технически организация демо-версии тренинга не занимает много времени. Как правило, тренинги состоят из 4-х логических блоков, разделенных паузами. Можно просить каждую компанию-претендента показать один блок на 1—1,5 часа, и, таким образом, в день посмотреть демо-версии не менее 4-х компаний, участвующих в тендере. Когда в итоге у руководителя возникнет понимание, что тренер — профессионал, а тема тренинга отвечает задачам развития сотрудников, ему не сложно будет сделать правильный выбор.

Помимо презентаций, материалов, демо-версий, стоит обратить внимание на стоимость услуги, понимая принцип ценообразования в тренинговом бизнесе. Если компания не снимает дорогой офис и не держит с десяток персональных водителей (немыслимая роскошь для организаций нашего профиля), основная затратная часть — это ставка тренера. Закономерно пожелание заказчика, чтобы тренинг, к примеру, для торгового персонала проводил настоящий профессионал своего дела. Кто может считаться таковым? Вероятно, тот, кто управлял продажами на стороне клиента — и делал это успешно в течение ряда лет. К сведению, зарплата руководителя отдела продаж дилерского центра в Москве — в среднем 150 000 руб. В том случае, если этот профессионал впоследствии уходит в тренинговый бизнес, то он рассчитывает на то, что его доход как минимум не будет снижен. Не сложно подсчитать, какая у него должна быть ставка, если нагрузка составляет 10—12 тренинговых дней в месяц? Ставка будет еще выше в том случае, когда специалист проводит тренинг для руководителей и директоров предприятий. Подсчитано, что при стоимости услуги в 45 000 рублей за тренинговый день, компания получает прибыль всего 5000 руб. А теперь, если вы — заказчик, попробуйте ответить себе на простой вопрос: какова квалификация тренера и статус компании, если вам предлагается тренинг по цене, скажем, 30 000 руб.?

Если цена услуги является приоритетным критерием выбора, то для чего в таком случае проводятся тренинги — ради галочки или для результата?