1. Показники ефективності управління та фактори, що на них впливають

Ефективність керування становить частину ефективності виробництва.

Не можна спрощено підходити до оцінці ефективності керування, порівнюючи отриманий прибуток і витрати на керування, тому що:

o результат керування не завжди полягає в прибутку;

o прибуток часто виступає як опосередкований результат;

o результат керування може бути не тільки економічним, але й соціальним, соціально-економічним;

o витрати на керування не завжди можна досить чітко виділити.

Для оцінки ефективності виробництва й керування використається система узагальнюючих і приватних показників. Узагальнюючі характеризують кінцеві результати:

o обсяг виробництва;

o прибуток;

o рентабельність;

o час і ін.

Приватні показники характеризують використання окремих видів ресурсів - праці, основних фондів, інвестицій:

o темп росту продуктивності праці;

o матеріалоємність продукції;

o фондовіддача.

Ефективність управлінської системи оцінюється кількісними (економічний ефект) і якісними (соціальний ефект) показниками. Кількісні показники включають:

o комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері керування (чисельність, скорочення трудових процесів керування) і ін.;

o фінансові показники діяльності систему керування (скорочення витрат на керування й т.п.);

o показники економії часу (скорочення тривалості циклів керування в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Якісні показники включають:

o підвищення науково-технічного рівня керування;

o підвищення кваліфікації менеджерів;

o підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень;

o формування організаційної культури;

o задоволеність працею;

o завоювання суспільної довіри;

o посилення соціальної відповідальності організації;

o економічні наслідки.

На ефективність керування впливають наступні фактори:

o потенціал співробітників, їхня здатність виконувати роботу;

o засобу виробництва;

o культура організації;

o соціальні аспекти діяльності персоналу й колективу в цілому.

Удосконалювання керування організацією, впровадження комп'ютерних інформаційних технологій вимагають певних капіталовкладень, інвестицій. При оцінці ефективності інвестиційних проектів зіставляють витрати й результати від їхнього здійснення. При цьому необхідно приведення (дисконтування) показників до вартості моменту порівняння, тому що грошові надходження й витрати в різні періоди не рівнозначні.

2. Методи оцінювання ефективності праці менеджерів

В загальному вигляді результат праці менеджерів характеризується рівнем, або ступенем досягнення цілей управління при найменших затратах. При цьому важливе 1в1вильнее значення має 1в1вильнее визначення кількісних або якісних показників, які визначають кінцеві цілі організації або підрозділу. Показники по яким оцінюються робітники називаються критеріями оцінки. До них відносяться якість виконаної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. В 2в’язку з розподілом управлінської праці результат праці керівника, як правило, виражається через підсумки виробничо-господарської діяльності й іншої діяльності підприємства (виконання плану по прибутку, зростання кількості клієнтів), а також через соціально-економічні умови праці підлеглих йому робітників (рівень оплати праці, мотивація персоналу). Так робота керівника організації оцінюється по таким критеріям: прибуток, ріст прибутку, оборот капіталу, доля на ринку; лінійних керівників – виконання планових завдань по об’єму і номенклатурі, динаміка об’єму виробництва, динаміка продуктивності праці, зниження витрат на виробництво.

На підприємствах використовуються такі методи оцінки роботи менеджерів.

Управління по цілям. Цей метод заснований на оцінці досягнень робітником цілей, які намічені керівником і його підлеглим на конкретний період часу. Він передбачає систематичне обговорення досягнутих і недосягнутих цілей. Потребує кількісного визначення цілей і термінів їх досягнення. Метод є дорогим. Використовується для оцінки результатів праці керівників і службовців.

Метод шкали графічного рейтингу. Оснований на виставленні відповідної оцінки (від 0 до 4) кожній якості характеру робітника: кількість роботи, якість роботи, ініціативність, співробітництво, надійність. Оцінка відповідає рейтингу – від 0 до 4. Для підвищення ефективності шкали оцінок складаються більш чітко розмежовані описи прояву тої чи іншої якості характеру.

Примусовий вибір. Оснований на відборі найбільш характерних для даного робітника характеристик, які відповідають ефективній і неефективній роботі (наприклад, багато працює, не чекає проблем). На основі бальної шкали розраховується індекс ефективності. Використовується керівниками для оцінки ефективності роботи підлеглих.

Описовий метод. Оцінювач описує переваги і недоліки поведінки робітника по критеріям: кількість роботи, якість роботи, знання роботи, особисті якості, ініціативність за допомогою графічної шкали рейтингу, використовуючи раніше складені стандарти результативності праці.

Метод оцінки по вирішальній ситуації. Оснований на використанні списку описів “правильної” і “неправильної” поведінки працівника в окремих ситуаціях, так званих “вирішальних ситуаціях”. Оцінювач веде журнал, в якому ці описи розподілені по рубрикам в залежності від характеру роботи. Використовується в оцінках, які виносять керівники, а не колеги чи підлеглі.

Метод анкет і порівняльних анкет. Включає набір запитань або описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє відмітку навпроти тої якості характеру, яка на його думку властива робітнику, в іншому випадку – залишає пусте місце. Сума відміток дає загальний рейтинг анкети даного робітника. Використовується для оцінки керівниками, колегами і підлеглими.

Метод шкали рейтингових установок поведінки. Оснований на використанні вирішальних ситуацій (5-6), із яких виводяться характеристики результативності праці (від 6 до 10). Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу описи характеристик якого-небудь критерію (наприклад, інженерна компетентність) і ставить відмітку в шкалі у відповідності з кваліфікацією працівника. Цей метод дорого коштує і трудомісткий, але доступний і зрозумілий для робітників.

Метод шкали спостереження за поведінкою. Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки робітника у вирішальній ситуації оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводив себе тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує значних матеріальних затрат.