27

Заліковий модуль № 1 – (8 годин)

“Стратегічне УПРАВЛІННЯ організацією: визначення, сутність та передумови застосування в україні”

Змістовний модуль 1.1. (2 години)

“Еволюція передбачення майбутнього організації”

1.1.1. Передбачення – відправна крапка планування діяльності підприємств та управління.

1.1.2. Поточне планування.

1.1.3. Довгострокове планування.

1.1.4. Стратегічне планування.

1.1.5. Стратегічне управління.

Самостійна робота (4 години) – вивчення понять “фірма”, “підприємство”, “організація”, “стратегія”.

Семінарське заняття (2 години): характеристика підходів до розробки сучасних стратегій.

Змістовний модуль 1.2. (2 години)

“Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах в Україні”

1.2.1. Зміна завдань управління підприємств.

1.2.2. Різноманітність підприємств

1.2.3. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів.

Самостійна робота (4 години) – вивчення факторів. що формують стратегічний рівень підприємства.

Семінарське заняття (2 години): розробка анкети для виявлення характеру діяльності підприємств.

Змістовний модуль 1.3. (4 години)

“Середовище господарської організацій”

1.3.1. Зовнішнє, проміжне та внутрішнє середовище організації.

1.3.2. Визначення конкурентоспроможності організації.

1.3.3. Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації.

Самостійна робота (4 години) – вивчення процесу розробки сценарію розвитку організації на певну перспективу.

Семінарське заняття (4 години): SWOT-аналіз.

Заліковий практикум – 1 година.

Всього: лекцій – 8 годин; семінарських занять – 8 годин; самостійна робота – 12 годин.

Індивідуальні заняття – 12 годин.

Пусть твои дела будут такими, какими ты хотел бы видеть их в старости.

Марк Аврелий

Содержательный модуль 1.1.

“эволюция предвидения будующего организации”

Потребность и способность предусматривать развитие событий и их последствий характерные для человека. Это объясняется тем, что перед началом любой деятельности, принимая решение относительно ее целесообразности, человек сначала представляет эту деятельность, а также возможные результаты ее осуществления, которые сопоставляет со своими целями. В результате постоянного повторения действий формируется динамический стереотип, который охватывает осознанное и неосознанное предвидение. Поскольку любая организация — это совокупность людей, которые совместно работают ради достижения общей цели, такое предвидение играет важнейшую роль для развития любой организации.

Обоснование предвидения зависит от следующих факторов:

• степени восприятия и понимания явлений и процессов на предприятие и вокруг него;

• уровня предвиденного развития этих явлений и процессов;

• оценки возможности управленческого влияния на эти процессы и явления посредством доступного методического и технологического инструментария.

Задание так называемого научного предвидения заключается в том, чтоб на основании научных методов логического анализа и синтеза «выводить» будущее из прошедшего в сегодняшнего. Предусмотреть очертания (или лишь отдельные элементы) будующего, которые только проглядывают из настоящего, в известной мере помогает интуиция.

Таким образом, научное предвидение — это деятельность по применению отдельных методов, приемов и инструментов, которые дают возможность представлять ход процессов и явлений в будующем, их изменения в определенной последовательности с установкой четких взаимосвязей.

Предусматривая такие изменения, кроме научных, применяются также другие приемы и методы (рациональные и интуитивные), которые опираются на сложный комплекс прогнозно-аналитических, методических и социально-психологических подходов. Каждая организация, сориентированная на достаточно длительное существование и развитие, должна постоянно оценивать свое положение как внутренне, так и внешне: анализировать технологию и организацию производства, оборудование, деятельность персонала, а также систему поставки и сбыта, обслуживаемые рынки, законодательство, которое регулирует его деятельность, и так далее.

Все эти факторы имеют разную степень предусмотренности и поэтому каждое предприятия сталкивается с разным уровнем определенности и тенденцией его развития.

Поэтому, мы и рассматриваем неопределенность как одну из характеристик многочисленных явлений, которые рассматривает теория и практика менеджмента: поведения отдельной личности или группы лиц, организации в целом, принятие решений разного типа; оценивание прогнозов; разработки стратегий и тому подобное.

Уровень неопределенности характеризуется нехваткой или полным отсутствием информации о процессах, явлениях, влияние отдельных факторов на деятельность предприятия.

Чем больший уровень неопределенности, тем более низкое качество управленческих решений и эффективность действий. Поэтому необходимо минимизировать (в идеале — свести на нет) неопределенность для повышения качества управленческого влияния за счет структуризации информации о ситуации внутри и вокруг предприятия, то есть выделить определенные и неопределенные параметры, подобрать методы повышения определенности последних и т. др. Уменьшение неопределенности содействует упорядочению деятельности руководителей предприятия, дает им возможность разрабатывать решения относительно адаптации организации и отдельных ее подсистем к изменениям ситуации.

В течение XX века происходил поиск методов уменьшения неопределенности в деятельности организаций. И до сих пор сохранилась еще тенденция игнорировать предвидение или отыскивать обходные пути в случаях, когда возникают неуправляемые или лишь частично управляемые факторы. Эта тенденция была особенно выразительной на этапах отсутствия «регулярного» планирования и в случае использования краткосрочного планирования. Иногда при стабильных условиях функционирования и при определенном сочетании опыта и здравого рассудка можно надеяться на поиск «обходных путей» относительно слабо структурированных и неструктурированных проблем. Однако каждый раз нужно знать, когда можно, а когда — нет ориентироваться только на нынешнее состояние объективных условий. Но состояние объективных условий — это не только теперешние оценки, а все то, что может дальше произойти на протяжении определенного промежутка времени и повлиять на относительную ценность тех решений, что принимаются.

Таким образом, в зависимости от типа проблемы на выбор методов предвидения её развития и инструментов решения может влиять разная совокупность взаимосвязанных факторов, таких как: инфляция и дефляция, экономическое процветание или депрессия, забастовки, землетрясения, сроки поставок сырья, колебание цен, налоги и тому подобное, которые осложняют понимание событий, что происходят в настоящее время, и тем более тех, которые могут (или нет) произойти в будущем. Понимание тенденций и предвидения процветания или упадка предприятий воплощаются в системах управления, их направленности и основных характеристиках.

А. Файоль и Л. Урвик еще в своих первых трудах отмечали, что предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. В зависимости от понимания тенденций развития экономики, отрасли или отдельного предприятия, а также необходимости и возможностей предвидения, что создаются сегодня, современные фирмы в процессе становления и развитию собственных систем планирования могут проходить (в несколько сокращенном варианте) исторический путь развития планирования и управления предприятиями за последние 50—60 лет. Четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению приведено в табл. 1.1. Рассмотрим главные характеристики этих фаз.

Современные предприятия и организации исходя из развития собственных систем планирования проходят определенный путь. Фазы этого перехода показаны на слайде (табл 1.1).

Таблица 1.1

Фазы перехода к стратегическому управлению предприятием в зависимости от степени предвидения его будущего

Характеристика фаз	Основні орієнтири
Фаза 1 Поточне управління «за відхиленнями»	Реагування на ситуацію, що складається. Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів (бюджетування) і поточних планів (оперативне і тактичне планування). Домінування бюджетування та фінансового контролю як інструментів управлінського впливу.
Фаза 2 Управління «від досягнутого», з елементами передбачення майбутнього	Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього, перехід до довгострокового планування.
Фаза 3 Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище	Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування — стратегічне, що розроблює «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок».
Фаза 4 Стратегічне управління	Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, викорис­товує всі досягнення зазначених фаз/використання розвинених систем стратегічного управління.

Рассмотрим подробнее эти фазы перехода.

1.1. Текущее планирование

На первых этапах создания и функционирования предприятий можно распознать характеристики управления, что были присущие теории и практике руководства предприятиями на ранних этапах развития и становления управления как науки (то есть в начале XX века). Каждое предприятие имеет определенные механизмы регулирования, что дают возможность предотвращать отклонением и исправлять их. Если внешняя среда позволяет фирме развиваться такими темпами, которые «задаются» возможностями ее внутренней среды (не ограничивая их), то управление может успешно осуществляться. Главным элементом в текущем планировании выступает бюджетирование.

Текущее бюджетирование имеет определенные преимущества.

1. С точки зрения расходов:

• обеспечивает экономный подход к использованию всех типов ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов и тому подобное);

• обеспечивает контроль расходов в зависимости от той конкретной цели, что их предопределяет;

• дает возможность уменьшать расходы за счет децентрализации решений;

• ориентирует руководство на организацию эффективной работы финансовых и бухгалтерских подразделов в направление поиска и использования всех видов резервов.

2. С точки зрения управления финансами:

• дает возможность прогнозировать поступление и использование денег на протяжении года, а также устанавливать финансовые границы, в которых происходит деятельность;

• дает возможность предварительно определить где, когда и на какую сумму можно обеспечить финансирование;

• повышает имидж предприятия перед финансовыми организациями (при умелом использование метода и сопровождающих его элементов).

3. С точки зрения коммерческой деятельности:

• содержание бюджетирования вынуждает предприятие изучать и прогнозировать место продукции предприятия на рынках, то есть постепенно выходить за пределы годового периода планирования;

• дает возможность формулировать и выполнять действия, которые улучшают состояние предприятия в целом.

4. С точки зрения планово-аналитической деятельности:

• вынуждает тщательным образом анализировать все стороны деятельности предприятия; нужные для разработки всесторонне обоснованных планов, что является средством количественного оценивания достижения краткосрочных целей предприятия (без эмоциональных и субъективных взглядов руководителей);

• является средством выявления отклонений («сигналов тревоги») в деятельности, связанной с выполнением планов.

5. С точки зрения общего руководства:

• четко определяет место, важность и стоимость каждого структурного звена, ее вклад в общие результаты;

• обеспечивает координацию деятельности всех подразделов, направленной на достижение конечных результатов;

• создает условия для децентрализации ответственности;

• повышает гибкость за счет распределения обязанностей.

6. С точки зрения организации контроля:

• создает основания для контроля за денежными ресурсами и инвестициями;

• дает возможность контролировать рентабельность (в широком понимание).