«Разработка системы мотивации фармацевтической компании Challenger»

Оценка должностей

• Определение уникальных (базовых) должностей;

• Выбор базовых должностей;

• Методы оценки должностей;

• Согласование и утверждение оценок.

• Распределение должностей по грейдам

3. Перевод бальных оценок «в деньги»

• Определение оптимальной цены должности: рынок труда, оценки работников, цели и возможности компании;

• Построение математической модели.

4. Разработка вилок заработной платы

• Ширина вилки;

• Количество вилок;

• Перекрытие между вилками;

• Политика использования вилок.

Этот процесс и был взят за основу для разработки системы грейдирования фармацевтической компании Challenger.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно. Первым стал выбор и разработка критериев оценки должностей (факторов) на основании имеющихся должностных инструкций. Нам было необходимо разработать такие критерии оценки, которые соответствуют специфике деятельности компании, отражают действительную важность выбранных критериев для данного вида бизнеса.

Оклад должности полностью зависит о ее положения в иерархии должностей, которое, в свою очередь зависит от особенностей должности (квалификация, степень ответственности, сложность и т.д.). Именно по данным параметрам происходит оценка рабочего места. Поэтому приступая к созданию иерархии должностей в компании, необходимо определить ключевые параметры, которые имеют важность для компании и, которые после позволят нам сравнить должности между собой.

Наша задача состояла в том, чтобы в итоге у нас получился перечень факторов, в который должны входить только те, которые реально влияют на значимость должности для компании. Среди таких факторов можно выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых рабочих задач, уровень полномочий и ответственности и т.д. Затем в каждом факторе необходимо было выделить значимые параметры, разделить их на ступени, сделать описания для каждого параметра.

В качестве факторов нами были выбраны следующие характеристики:

1. Знания и умения

• Специальные знания и умения;

• Навыки общения

2. Ответственность

• Свобода действий

• Ответственность за результат

3. Управление сотрудниками

Затем в каждом факторе мы выделили значимые параметры, разделили их на ступени, сделали описания для каждого параметра.

Фактор 1 - знания и умения

Таблица 1. Показатели выраженности для фактора «знания и умения»

Фактор 2 – ответственность

Таблица 2. Показатели выраженности для фактора «ответственность»

Фактор 3 – управление сотрудниками

Таблица 3. Показатели выраженности для фактора «управление сотрудниками»

Затем происходило установление рангового порядка. А именно, используя метод экспертных оценок, мы определяли, какой фактор наиболее важен для компании, какой наименее важен. После этого мы присваивали процентные веса факторов. Соответственно наиболее важный фактор получил 100% и каждый последующий фактор получил свой процентный вес по сравнению с этим фактором. Затем происходила процедура нормализации факторов: относительный вес каждого фактора делился на сумму весов факторов, результат деления и есть нормализованный вес фактора.

Результат данной работы представлены ниже:

Таблица 4. Определение веса факторов

В итоге мы получили балльно-факторную систему для оценки должностей:

Фактор 1 - знания и умения

Таблица 5. Шкала грейдирования для фактора «знания и умения»

Фактор 2 – ответственность

Таблица 6. Шкала грейдирования для фактора «ответственность»

Фактор 3 – управление сотрудниками

Таблица 7. Шкала грейдирования для фактора «управление сотрудниками»

Далее мы применили полученные шкалы к каждой из должностей и оценили их:

Таблица 8. Балльно-факторная оценка должностей

Построенная модель позволила нам оценить все должности компании по единым критериям (факторам) и таким образом получить справедливое распределение баллов для должностей разного уровня, что в свою очередь позволило выстроить иерархию должностей.  

Следующим этапом стало определение оптимальной «цены» должности, которая формировалась нами на основании данных рынка труда, оценки работников, целей и возможности компании. Главным образом мы опирались на обзор компенсаций и льгот фармацевтической отрасли, подготовленный компанией Ernst&Young. Для должностей, неспецифических для фармацевтического бизнеса (финансовый менеджер, главный бухгалтер, системный администратор, ассистент, водитель), мы ориентировались на медианы рынка. Так как компания является по сути стартапом на российском рынке, перед руководством стоит задача удержания и привлечения работников, в особенности занимающих специфические для фармацевтической индустрии должности. Поэтому для определения размера зарплат директоров по продвижению, маркетингу, регистрации, регионального менеджера, мы ориентировались на третий квартиль в обзоре зарплат и при необходимости корректировали уровень зарплат в соответствии с балльной оценкой конкретной должности. Так как в обзоре E&Y отсутствуют данные по зарплате медицинского советника, по этой должности мы ориентировались на обзор ассоциации фармацевтических производителей AIPM – к тому же, установленный уровень зарплаты полностью соответствует балльной оценке должности, что подтвердила построенная математическая модель (подробнее о модели см. далее). Для генерального директора в обзоре E&Y представлены только средние значения по зарплате, по заместителю генерального директора данных нет вовсе, поэтому эти должности мы оценивали, подставив балльные оценки в уравнение регрессии.

Таблица 9. Определение уровня зарплат

Далее мы разработали математическую модель, которая позволила проверить, насколько корректно мы оценили базовые должности, а также вычислить зарплаты по оставшимся должностям. В дальнейшем, при найме новых сотрудников, рекомендуемый уровень зарплат для них будет легко определить, подставив баллы, в которые оценивается должность, в уравнение регрессии. Ниже представлен график, описывающий предложенную нами систему вознаграждения в компании Challenger. Так как линейная регрессия может быть грубовата для точечного расчета зарплат, нами была также использована и квадратичная регрессия, которая дает более точные результаты

Рисунок 1. Система вознаграждения компании

Таблица 10. Параметры регрессионной модели

Как мы видим, все точки на графике (зарплаты по конкретным должностям) максимально приближены к пунктирной линии. В дальнейшем, при появлении новых сотрудников в компании и необходимости определения уровня зарплаты для них, мы можем высчитать ее, подставив необходимые данные в уравнение:

Формула 1. Формула для расчета зарплат

Далее мы разработали вилки по заработных платам (грейды). Мы действовали следующим образом: взяв зарплату по наименее важной для компании позиции (исполнительный ассистент) и прибавив к ней 10%, получили серединную точку первого грейда. Граница наших грейдов – это серединная точка ± 20%. Серединные точки остальных грейдов мы определяли, прибавляя к серединной точке предыдущего грейда 40%. Грейды разрабатывались с учетом специфики рассматриваемой организации. Так как компания очень молодая, только появилась на рынке, и мы хотели оставить руководителям определенную вариативность и свободу в установлении зарплат, было создано небольшое количество грейдов с широкими вилками. Приняв во внимание то, что для динамичных отраслей и компаний, в которых именно персонал определяет успешность работы, более характерны широкие, перекрывающиеся и немногочисленные грейды, мы разработали именно такую систему грейдов для Challenger. Кроме того, компания очень небольшая по численности персонала, поэтому нет резона создавать большое количество грейдов под минимальное количество должностей.

Таблица 11. «Вилки» заработных плат

После определения границ всех грейдов мы соотнесли должности с определенными грейдами.

Таблица 12. Присвоение грейдов всем должностям

Бонусный план

Помимо определения размера гарантированных выплат – зарплаты, мы также рассчитали величину бонуса. Мы опирались на данные обзора Ernst&Young: смотрели, какова разница месячных зарплат с учетом бонуса и без него, затем – годовую разницу и определяли размер годового бонуса. Расчеты представлены в таблице ниже:

Таблица 13. Размер годового бонуса по обзору E&Y

Некоторые из предложенных размеров бонусов по должностям кажутся нам не совсем логичными и корректными: так, например, годовой бонус у финансового менеджера (в процентном выражении) меньше годовых бонусов водителя и IT-менеджера, отсутствует бонус у ассистента; неоправданно высок бонус главного бухгалтера; бонус директора по продвижению больше, чем у главы представительства. Кроме того, мы хотели связать бонусную схему с грейдами: определить размер бонуса для каждого грейда или группы грейдов. Поэтому мы несколько изменили размер бонуса для некоторых должностей.

Для всех должностей, имеющих грейды с 1 по 4 включительно (за исключением главного бухгалтера и регионального менеджера), размер годового бонуса составляет 100% от размера ежемесячной зарплаты. Для должностей, имеющих 5 и 6 грейд (за исключением директора по продвижению), а также главного бухгалтера и регионального менеджера, размер годового бонуса составляет 250% от ежемесячной зарплаты. Отметим, что, несмотря на то, что главный бухгалтер у нас относится к 4 грейду, ввиду большой ответственности, возложенной на эту должность, годовой бонус выше. Кроме того, поскольку нам нужно стимулировать регионального менеджера на увеличение продаж, мы установили ему более высокий, чем положено по грейду, бонус. Для должностей, относящихся к 7 грейду, а также директору по продвижению, величина годового бонуса составляет 350% от ежемесячной заработной платы. У директора по продвижению стратегически важная для компании роль, к тому же, его влияние на прибыль очень велико, поэтому его бонус выше, чем должно быть по грейду. Бонус в размере 450% получает глава представительства, имеющий 8 грейд. Эти данные сведены в таблице ниже:

Таблица 14. Размер рекомендуемого бонуса по должностям

Бонусная схема «завязана» на системе ключевых показателей эффективности: бонус выплачивается при оценке работы по KPIs ни ниже, чем на 90% (подробнее о KPIs – в следующей главе).

Так как компания у нас молодая, динамично развивающаяся, мы предлагаем проводить выплату премий ежеквартально для всех должностей.