Фазы развития профессионала

Фаза	Название	Характеристика
оптант	фаза оптации	человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры
адепт	фаза адепта	человек уже осваивающий профессию. В зависимости от профессии это может быть многолетний и, совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)
адаптант	фаза адаптации	привыкание молодого специалиста к работе
интернал	фаза интернала	опытный работник, любит и знает свое дело, успешно справляется с основными профессиональными функциями, это признают товарищи по работе, по профессии
мастер	продолжающаяся фаза мастерства	работник в состоянии решать как простые, так и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу
авторитет	фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей	мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за пределами (в отрасле, в стране)
наставник	фаза наставничества	авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками

Таблица 24

Выбор карьеры

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистический	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

Рисунок 27. Выбор карьеры по Голланду

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П – «человек – природа»: ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы;

Тип Т – «человек – техника»: ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч – «человек – человек»: ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З – «человек – знак»: ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х – «человек – художественный образ»: ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Таблица 25

Планирование карьеры [37]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудника Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Таблица 26

Рациональный возраст руководителя [26, с.141] (% от общего числа опрошенных)

Рациональный возраст, лет	Руководитель предприятия (высшее звено)	Руководитель структурного подразделения (среднее звено)	Руководитель участка, бригады (нижнее звено)
До 30	2,5	14,1	45,7
30-40	23,2	57,3	33,7
40-50	57,6	23,5	15,1
50-60	16,7	5,1	5,5
Итого	100	100	100

Таблица 27

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [26, с.142]

Должность	возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе «бакалавр» или «специалист»
Мастер-бригадир	25-30	Выбора на собрании бригады	4-недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель директора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-годичная программа «Магистр управления»
Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельные ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель директора предприятия	50-55	Назначение	2-4 недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть разработаны три взаимосвязанные подсистемы внутри организации [Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом// Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.]:

1. подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2. подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3. подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала оценивается по ряду показателей:

• обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников:

где О – уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; S_i – численность работников по i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; H_i – численность вновь принятых в организацию.

• средний срок пребывания в одной должности:

где С – средний срок пребывания в должности по i-й профессии; U_i – число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-ой профессии a-м работником; P_i – численность работников по i-й профессии; О_i – среднесписочная численность работников по i-й профессии; S_i – численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением.

• степень участия работников в каждом виде продвижения:

где D_j – доля работников, охваченных j-м видом продвижения; В_ij – численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения.

• степень независимости каждого вида продвижения:

где F_ij – коэффициент независимости j-го вида продвижения по i-й профессии; G_ij – численность работников по i-й профессии, охваченных только j-м видом продвижения (без учета других видов продвижения).

• степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения:

где R_ijk – коэффициент тесноты связи между j-м и k-м видами продвижения в рамках i-й профессии; Q’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных j-м и k-м видами продвижения; Q’’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только j-м продвижением; P’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, не охваченных ни j-м и ни k-м видом продвижения; P’’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только k-м продвижением.

• качество подбора кандидатов на продвижение:

где K – коэффициент подбора; N – число вакансий в организации; M – число претендентов на имеющиеся вакансии.

• качество отбора кандидатов на продвижение:

где Z – коэффициент отбора; V – количество принятых на вакантные должности из собственных источников найма.

• текучесть персонала:

где T – коэффициент текучести персонала в организации; E_i – численность уволенных по причинам текучести в рамках i-й профессии.

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации (26, с. 81).

Исходные данные для формирования резерва:

профессиональный отбор кадров;

модели рабочих мест;

результаты аттестации кадров;

философия организации;

кадровые (личные) дела сотрудников;

штатное расписание организации;

планы служебной карьеры.

Этапы формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Методы подбора

Рисунок 28. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Формирование резерва руководящих кадров

Рисунок 29. Формирование резерва руководящих кадров

Определение требований к руководителям

Подбор кандидатов в резерв

Определение потребностей развития

Подготовка индивидуальных планов развития

Реализация планов развития

Оценка прогресса

Освобождение должности

НЕТ

Готовность к должности

ДА

Адаптация в новой должности

Рисунок 30. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей [60]

Эффективность работы с резервом в организации может быть оценена по ряду показателей:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

где B₁ – число ключевых должностей, занятыми сотрудниками из резерва; С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Показатель приема руководителей со стороны:

где B₂ – число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны; C – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Текучесть резерва руководителей:

где В₃ – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода; С₃ – общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:

где B₄ – число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода; С₄ – число этих сотрудников.

Готовность резерва:

где B₅ – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С₅ – общее число ключевых должностей.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте типовые модели и виды деловой карьеры.

2. Каково предназначение карьерограммы?

3. Что понимается под управлением деловой карьерой?

4. В чем разница между понятиями «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера»?

5. Какое влияние оказывает эффективное управление деловой карьерой на результаты деятельности организации?

6. Как осуществляется формирование и управление кадровым резервом?

7. Какие исходные данные используются для организации движения кад­ров?

8. Как оценить эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала ?

9. Как оценить эффективность работы с резервом в организации?

Рекомендуемая литература (7, 15, 39, 48, 53, 54, 55, 58, 60, 62)