- •§ 7.1. Системи управління компанією. Трансформація систем управління
- •§ 7.2. Організована модель системи управління
- •§ 7.3. Підсистема вищого керівництва компанією
- •§ 7.4. Цільові і програмно-цільові підсистеми
- •§ 7.5. Функціональні підсистеми. Дерево функцій управління
- •§ 7.6. Розробка оргпроекту системи управління
§ 7.4. Цільові і програмно-цільові підсистеми
Відповідно до декомпозиції головної мети діяльності підприємства в багатоцільовій системі управління виділяється ряд цільових підсистем. Характерні наступні варіанти складу цільових підсистем.
Варіант 1:
1. Управління виробничим процесом.
2. Управління якістю продукції і маркетингом.
3. Управління ресурсами: трудовими, матеріальними, основними виробничими фондами, об'єктами договірних зобов'язань (купівля-продаж, прокат, оренда, лізинг), фінансовими ресурсами.
4. Управління науково-технічним розвитком виробництва.
5. Управління соціальним розвитком трудового колективу.
6. Управління охороною навколишнього середовища.
Варіант 2:
1. Управління виробничим процесом і чинниками виробництва.
2. Управління науково-технічним розвитком виробництва і якістю продукції.
3. Управління реконструкцією і капітальним будівництвом.
4. Управління фінансами і об'єктами договірних зобов'язань.
5. Управління соціальними програмами.
6. Управління охороною навколишнього середовища.
Особливість варіанту 2 полягає в тому, що в підсистемі 1 поєднано управління процесом виготовлення продукції і чинниками, що забезпечують цей процес; у підсистемі 2 поєднано управління формуванням якості продукції і управління чинниками, що забезпечують досягнення необхідного рівня якості (науково-технічного розвитку виробництва). У цьому варіанті управління маркетингом віднесене до функціонального управління, оскільки воно пов'язане з обома вказаними цільовими підсистемами. Управління соціальним розвитком організовується за принципом програмно-цільового управління, що припускає розробку цільових програм за найважливішими соціальними проблемами компанії.
Управління в кожній цільовій підсистемі визначається об'єктом управління, його цілями і показниками досягнення цілей, специфікою механізму управління, складом спеціальних функцій управління і їх розподілом за функціональними підсистемами (головним органам управління), складом завдань по кожній спеціальній функції і їх розподілом по органах управління, організацією взаємодії органів управління у виконанні спеціальних функцій управління, взаємодією даної цільової підсистеми з іншими цільовими підсистемами. Характеристика об'єктів і цілей управління в цільових підсистемах наведена в табл. 7.4.
Спеціальні функції. Основним структурним елементом багатоцільової системи управління є спеціальна функція – підфункція конкретної функції, орієнтована на певну основну мету. У багаторівневих компаніях спеціальні функції можуть диференціюватися або розподілятися за рівнями структури компанії. У табл. 7.5 наводиться як приклад склад спеціальних функцій цільової підсистеми «Управління науково-технічним розвитком виробництва і якістю продукції» основного і дочірнього акціонерних товариств.
Взаємозв'язок цільових підсистем. Система управління підприємством, як і сама виробнича система, є цілісно-відособленою. Цільові підсистеми взаємозв'язані. Ці зв'язки реалізуються в структурі СУ виділенням багатоцільових спеціальних функцій і горизонтальними взаємозв'язками у функціональних підсистемах і підсистемі лінійного керівництва.
Таблиця 7.4.
Характеристика цільових підсистем
Найменування підсистеми |
Основна мета підсистеми |
Об'єкт управління |
Найважливіші показники досягнення основної мети |
1 |
2 |
3 |
4 |
1. Управління виробничим процесом і чинниками виробництва |
Забезпечення ритмічності виробництва і постачань продукції заданого обсягу, номенклатури (асортименту), якості в терміни, встановлені планом виробництва, договорами і замовленнями при мінімальних витратах виробництва |
Процеси виготовлення продукції в основному, забезпечуючому і обслуговуючому виробництвах і процеси постачання продукції |
Зростання обсягу виробництва до попереднього року. Обсяг реалізації продукції. Прибуток від реалізації продукції |
2. Управління науково-технічним розвитком виробництва і якістю продукції |
Підвищення ефективності використання виробничих ресурсів Забезпечення постійної відповідності якості продукції потребам населення і народного господарства і систематичне підвищення ефективності виробництва Вдосконалення виробничо-технічної бази компанії відповідно до новітніх досягнень науки, техніки, технології і організації виробництва і вимогами ринку до якості продукції |
Процеси експлуатації основних виробничих фондів, залучення і використання матеріальних і трудових ресурсів Технічний рівень і якість продукції; процеси формування, забезпечення, збереження, повноцінного використання і відновлення якості Процеси науково-технічного розвитку виробництва |
Собівартість продукції. Продуктивність праці. Фондовіддача. Матеріаловіддача Якість і конкурентоспроможність продукція. Освоєння виробництва нової продукції. Зняття з виробництва застарілої продукції. Зниження втрат від браку Конкурентоспроможність продукції і підприємства. Потенціал прибутковості. Підвищення конкурентного статусу підприємства. Вихід на нові ринки |
3. Управління реконструкцією і будівництвом нових виробництв |
Корінне перетворення виробництва н підвищення його виробничого потенціалу відповідно до вимог ринку |
Процеси реконструкції, проектування і будівництва |
Створення і випуск нової продукції. Поглиблення диверсифікації виробництва. Нові виробничі потужності і робочі місця. Розширення участі на ринках |
4. Управління фінансами і об'єктами договірних зобов'язань |
Забезпечення фінансового благополуччя компанії, створення сприятливого інвестиційного клімату, досягнення ефективності комерційних операцій і використання вільних виробничих ресурсів |
Фінансова діяльність компанії, комерційні операції, операції лізингу і оренди, діяльність на ринку цінних паперів |
Показники фінансової стійкості компанії. Обсяг привернутих інвестицій. Прибуток від діяльності на ринку цінних паперів. Прибуток від використання вільних ресурсів. Ефективність лізингових операцій |
5. Управління соціальними програмами |
Підвищення мотивації діяльності, створення сприятливого соціального клімату, поліпшення умов праці |
Процеси соціального розвитку трудового колективу |
Кваліфікаційна структура колективу. Умови праці. Трудова активність. Перевага мотиваційного комплексу праці. Внесок в місцеві соціальні програми |
6. Управління охороною навколишнього середовища (екологічне управління) |
Забезпечення виконання норм і вимог, що обмежують шкідливий вплив процесів виробництва і продукції, що випускається, на навколишнє середовище; раціональне використання природних ресурсів, їх відновлення і відтворення |
Діяльність по використанню, відновленню і відтворенню природних ресурсів; екологічні властивості продукції; технологічні процеси, що впливають на стан навколишнього середовища; засоби охорони навколишнього середовища |
Ефективність витрат на заходи щодо охорони природи і раціонального використання природних ресурсів. Економія від поліпшення використання природних ресурсів. Число претензій органів контролю за станом навколишнього середовища і їх скорочення. Сума санкцій за порушення вимог охорони навколишнього середовища |
Таблиця 7.5.
Склад спеціальних функцій цільової підсистеми «Управління науково-технічним розвитком виробництва і якістю продукції» в системі управління АТ
№ з/п |
Найменування спеціальних функцій управління |
Рівні управління |
||
Основне АТ |
Дочірнє АТ |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. ЗАГАЛЬНЕ КЕРІВНИЦТВО |
||||
1.1. |
Аналіз зовнішнього середовища АТ (виявлення небезпек і можливостей) |
+ |
+ |
|
1.2. |
Маркетингові дослідження внутрішніх ринків товарів і технологій |
+ |
+ |
|
1.3. |
Маркетингові дослідження зовнішніх ринків товарів і технологій |
+ |
+ |
|
1.4. |
Прогнозування розвитку перспективних технологій в галузях виробництва, які цікаві для АТ |
+ |
|
|
1.5. |
Розробка стратегії науково-технічного розвитку виробництва і політики в сфері якості продукції |
+ |
|
|
1.6. |
Вибір стратегічних позицій в конкуренції на ринках |
+ |
|
|
1.7. |
Конверсія виробництва у зв'язку із змінами на ринках товарів і технологій |
+ |
+ |
|
1.8. |
Визначення відповідальності за якість продукції і науково-технічний рівень виробництва |
+ |
+ |
|
1.9. |
Організація підготовки і підвищення кваліфікації кадрів на користь реалізації політики в області якості продукції і розвитку виробництва |
+ |
+ |
|
1.10. |
Мотивація праці і науково-технічної творчості |
+ |
+ |
|
1.11. |
Формування інвестиційного портфеля і фінансування програм якості продукції і науково-технічного розвитку виробництва |
+ |
+ |
|
1.12. |
Організація сертифікаційного супроводу проектів продукції, технологій і систем якості |
+ |
+ |
|
2. УПРАВЛІННЯ НА СТАДІЇ ДОСЛІДЖЕННЯ І ПРОЕКТУВАННЯ |
||||
2.1. |
Планування процесів проектування нової продукції і технології і їх модернізації |
+ |
|
|
2.2. |
Визначення технічного завдання на розробку продукції і технології |
|
|
|
2.3. |
Управління процесами розробки |
+ + |
|
|
2.4. |
Дії на ринку технологій. Експертиза, відбір і придбання ліцензій і технологічного устаткування |
+ |
|
|
2.5. |
Експертиза якості проекту і оцінка конкурентоспроможності розробленої продукції |
+ |
|
|
2.6. |
Спостереження за змінами на товарному ринку і внесення змін в проекти продукції і технології (ведення проекту) |
+ |
+ |
|
2.7. |
Управління якістю технічної документації |
+ |
+ |
|
2.8. |
Нормування вимог до якості виробу |
+ |
|
|
2.9. |
Мотивація відносин конкуренції і (або) кооперації з партнерами (суперниками) і захист від дії рефлексії |
+ |
+ |
|
2.10. |
Розробка технологій утилізації і захоронення використаної продукції |
+ |
+ |
|
3.УПРАВЛІННЯ НА СТАДІЇ ВИГОТОВЛЕННЯ |
||||
3.1. |
Організація освоєння нової і модернізованої |
+ |
+ |
|
3.2. |
Забезпечення якості матеріалів, напівфабрикатів і комплектуючих виробів і взаємодія з постачальниками |
+ |
+ |
|
3.3. |
Управління технологічними процесами і забезпечення стабільності якості при виготовленні |
+ |
+ |
|
3.4. |
Контроль якості і випробування продукції |
+ |
+ |
|
3.5. |
Організація метрологічного забезпечення якості продукції, забезпечення точності контрольного, вимірювального і випробувального устаткування |
+ |
+ |
|
3.6. |
Виявлення, ізоляція і утилізація недоброякісної продукції і відходів виробництва |
+ |
+ |
|
3.7. |
Сертифікація продукції і виробництва |
+ |
+ |
|
3.8. |
Внутрішньовиробничий облік і техніко-економічний аналіз якості продукції |
+ |
+ |
|
3.9. |
Аналіз відповідності якості продукції вимогам ринку і оцінка параметрів попиту і рентабельності |
+ |
+ |
|
4. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ НА СТАДІЇ ОБІГУ |
||||
4.1. |
Забезпечення стабільності (збереження) якості продукції при її складуванні, відвантаженні і транспортуванні |
+ |
+ |
|
4.2. |
Організація взаємовідносин за якістю із споживачами. Дотримання прав споживачів |
+ |
+ |
|
4.3. |
Аналіз збереження параметрів якості в процесах обігу |
+ |
+ |
|
5. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ НА СТАДІЇ СПОЖИВАННЯ (ЕКСПЛУАТАЦІЇ) |
||||
5.1. |
Організація сервісного (гарантійного) обслуговування товарів в процесах споживання |
+ |
+ |
|
5.2. |
Аналіз динаміки параметрів якості продукції в процесах споживання |
+ |
+ |
Управління науково-технічним розвитком взаємозв'язане зі всіма цільовими підсистемами, оскільки цілі цих підсистем досягаються за умови реалізації основної мети науково-технічного розвитку. Особливо тісний пов'язані управління розвитком з управлінням якістю продукції і маркетингом, оскільки науково-технічний рівень виробництва, безумовно, є головним чинником створення і виготовлення високоякісної продукції. Через управління якістю продукції і маркетингом встановлюються вимоги ринку до технологічного розвитку виробництва; через нові товари нова технологія отримує ринкову підтримку і відбувається технологічний стрибок.
Організаційно інтеграція управління науково-технічним розвитком з управлінням якістю продукції досягається об'єднанням цільових підсистем 2 і 4 (варіант 1) або призначенням єдиного керівника цих цільових підсистем і єдиних головних виконавців взаємозв'язаних спеціальних функцій.
Програмне управління. У матричних структурах управління цільова спрямованість може набувати форми «управління проектом» (програмою). Програми створення, виробництва і реалізації продукції мають зазвичай маркетингову спрямованість («товар-ринок»). Як вже було сказано, такі програми розробляються щодо складних наукоємних видів продукції або щодо комплексу продукції спорідненого призначення. Вони зазвичай містять завдання по параметрах якості, обсягах і термінах виробництва, передбачуваним темпам зростання попиту на різних ринках, передбачуваній рентабельності, технічній підготовці виробництва, розгортанню маркетингової мережі збуту і сервісного обслуговування у споживача та інші завдання. Можливі варіанти програм:
1. Певний товар для виходу з ним на багато ринків («товар – багато ринків»).
2. Певний ринок, на який компанія виходить з багатьма товарами («ринок – багато товарів»).
3. Матрична програма «Товар – ринок», коли компанія виходить на різні ринки з різним набором товарів («багато товарів – багато ринків»).
Кожен варіант програми має ряд особливостей. Програма «Товар – багато ринків» може зажадати пошуку компромісу в задоволенні суперечливих вимог різних ринків (різних споживачів) до товару і сервісу. Можливо, доведеться індивідуалізувати товар і сервісне обслуговування для різних ринків. Програма «Ринок – багато товарів» висуває завдання універсалізації каналів збуту і мережі сервісного обслуговування. Програма «Багато товарів – багато ринків» крім багатьох компромісів для задоволення суперечливих вимог до товарів з боку ринків і розгортання каналів збуту висуває завдання створення інформаційної і сервісної мережі, організація яких створювала б синергетичні ефекти.
Поєднання цільового і програмного управління. Виникає питання – як поєднувати цільове управління по основних цілях діяльності підприємства з управлінням проектом? Це поєднання визначається низкою параметрів виробничого процесу:
-
стадією або етапом життєвого циклу продукції/технології, інноваційного циклу або життєвого циклу технології/попиту, на яких здійснюється управління. Очевидно, що управління проектом найдоцільніше здійснювати на стадії НДДКР і на етапі впровадження проекту у виробництво;
-
шириною асортименту продукції і темпами її оновлення (життєвим циклом товару). Управління проектом найдоцільніше при порівняно вузькому асортименті продукції і тривалому життєвому циклі товару і життєвому циклі технології/попиту. При широкому асортименті продукції і високих темпах її оновлення (як це має місце, наприклад, у виробництві споживчих товарів масового попиту) нововведення носять рутинний характер і управління проектом стає зайвим;
-
радикальністю нововведень. Технологічно ефективні підприємства, успіх яких базується на радикальних нововведеннях, віддають перевагу поєднанню функціональної структури з проектною або програмною формою організації, яка дозволяє в короткий термін перерозподілити ресурси між напрямами розвитку і проектами, змінювати стиль роботи менеджерів, вводити нові принципи взаємин між співробітниками. Проте більшість підприємств здійснюють нововведення різної радикальності: від рутинних до перетворюючих. Рутинні зміни відбуваються практично постійно, особливо при продуктивних технологіях. Управління такими нововведеннями здійснюється традиційними методами цільового управління. З підвищенням радикальності технологічних нововведень все більшої питомої ваги в цільовому управлінні набуває управління проектами (програмами).
Поєднання функціонально-цільового управління з управлінням проектами зберігається навіть при перетворюючих технологічних нововведеннях. Це пояснюється тим, що не тільки технологічна система, але і в цілому виробнича система є цілісно-відособленою і впровадження нової технології залежить від її сумісності з іншими елементами виробничої системи (організація виробництва, трудові ресурси, система матеріально-технічного постачання і т. д.). Крім того, під час переходу програми технологічного нововведення від стадії дослідження і розробок до впровадження відповідальність за ухвалювані рішення переходить від керівника програми до головних (загальних) менеджерів.
Поєднання цільового і функціонального управління (переважно оперативне управління), як і поєднання програмного і функціонального управління (переважно стратегічне управління), досягається в матричній структурі розподілу спеціальних функцій управління (плоска модель організації управління). Поєднання цільового, функціонального і програмного управління реалізується в об'ємній моделі організації управління, що синтезує стратегічне і оперативне управління (рис. 7.1). У такій моделі спеціальна функція управління, орієнтована на ту чи іншу мету, диференціюється при необхідності за проектами (продукції, нових технологій) або програмами.
Об'ємну модель організації управління можна застосовувати в широкому спектрі радикальності нововведень. Плоскі моделі характерні для порівняно вузьких діапазонів радикальності: модель функціонально-цільового управління – для еволюційних рутинних змін; модель функціонально-програмного управління – для високорадикальних перетворюючих нововведень (рис. 7.6). При цьому програма перетворюючих нововведень повинна включати перетворення виробничої системи за всіма цілями її діяльності.
Рис.7.6. Дерево функцій системи управління.