2). Основні елементи системи планування. Ситуаційні фактори планування: рівень управління; життєвий цикл організації; ступінь невизначеності середовища.

Схематично процес планування потреби організації в персоналі можна відобразити таким чином (рис. 3.1). Як видно із схеми, процес планування людських ресурсів підпорядкований реалізації загальної стратегії організації. Відповідно основою планування потреб в людських ресурсах є план розвитку організації на певний період.

Можна виділити наступні основні етапи планування:

• Аналіз зовнішнього середовища з точки зору тенденцій зміни ситуації на місцевому ринку робочої сили (джерело: газети, довідники, журнали "Управління персоналом").

• Аналіз внутрішніх ресурсів податкової організації з точки зору можливості задоволення майбутніх потреб організації (структури, динаміки, освіти і кваліфікації робочої сили).

• Прогноз ситуації на період, що планується на основі аналізу.

• Аналіз конкретних потреб організації (коли, скільки, якої кваліфікації потрібно працівників на плановий період, виходячи з перспективного плану розвитку організації. За відсутності в організації стратегічного планування неможливо займатись і реальним довготерміновим плануванням людських ресурсів).

• Аналіз можливостей задоволення конкретних потреб організації за рахунок існуючих людських ресурсів (цей етап є ключовим в перспективному плануванні, якщо організація орієнтується в першу чергу на власні людські ресурси, коли ж пріоритет відведений зовнішньому середовищу, то цей етап не досить суттєвий).

• Прийняття рішення про необхідність залучення додаткових ресурсів, задоволення майбутніх потреб організації за рахунок існуючого персоналу чи про часткове скорочення персоналу (визначається пріоритетний розвиток організації - використання власних людських ресурсів чи найнятих).

Рис.3.1. Процес планування потреби організації в персоналі

3.1.3. Розподіл відповідальності між лінійними керівниками і кадровими підрозділами

Зазвичай, основна відповідальність за планування майбутньої потреби в персоналі організації лежить на вищих кадрових керівниках і їх підлеглих. Маючи необхідні знання, досвід та інформацію, саме працівники підрозділів управління людськими ресурсами визначають форму і зміст планів, контролюють їх виконання в підрозділах організації.

Разом з тим, "замовниками" персоналу є лінійні керівники структурних підрозділів податкової інспекції (адміністрації). Саме вони, в першу чергу, розробляють перспективні плани розвитку своїх підрозділів і відповідно в цілому – майбутню потребу в працівниках для реалізації цих планів. Тільки лінійні керівники в змозі дати кадровим підрозділам необхідну конкретну і детальну інформацію для перспективного планування потреб в людських ресурсах.

І лінійні менеджери, і кадровики є керівниками того чи іншого рівня, які мають повноваження надавати людям роботу і право забезпечувати її виконання. У цьому вони подібні між собою. Відмінності ж полягають у тому, що лінійним керівникам (начальникам управлінь, відділів, керівникам податкових інспекцій) доручається управління основними підрозділами, що виконують певні функції щодо забезпечення своєчасності та повноти сплати податків до бюджету, а служба управління персоналом уповноважена консультувати і допомагати їм у досягненні цих цілей.

Проблема полягає в тому, що більшість лінійних керівників воліють самостійно вирішувати свої проблеми з підлеглим персоналом. Це завдає серйозних труднощів, тому що, будучи професіоналами у вузькій сфері і не маючи спеціальної підготовки в сфері людських відносин, кожен з лінійних керівників вирішує кадрові питання найбільш прийнятним у конкретній ситуації способом, що не сприяє проведенню в життя єдиної кадрової політики фірми.

Завдання керівництва податкової організації при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співробітництво керівників середньої і низової ланок, розуміння зростаючого значення служби персоналу для спільного вирішення даними підрозділами проблем управління людськими ресурсами.

Для того, щоб створити механізм такої ефективної співпраці, необхідно розмежувати повноваження лінійних керівників та працівників служби управління персоналом. Наприклад, при плануванні людських ресурсів доцільним є розподіл повноважень, представлений у таблиці 3.1.

Таблиця 4.1