Supply Chain Output KPIs

Procurement & Supplier Management KPIs

• Number of suppliers managed / purchasing FTE

• Supplier in full

• Supplier on time

• Supplier rejections

• Average variable cost of placing order with supplier

• Cost of purchasing as % of gross sales

• Total procured spend as % total business costs

• Account payable days

Inventory Management & Forecasting

• Number of SKUs / Line Items

• Stock turn over - finished goods

• Stock turn over - raw materials

• Level of accuracy in Catalogue

• Stock available at customers first request

• Sales Forecasting Accuracy by SKU and volume

• Inventory obsolescence

• Inventory management cost as % of gross sales

• Inventory holding costs (IHC) as % of gross sales

• Interest charge for IHC

• Inventory holding costs (IHC) as % of inventory value

• Average inventory value

• Raw material days (if relevant)

• Work in progress days (if relevant)

• Finished goods days

Warehouse / DC KPIs

• Number of order processed in DC per day / FTE

• Time product availability for sales after receipted

• Order picking accuracy rate

• Service level - DIFOT (delivery in full on time)

• Inventory items incorrectly located

• Inventory items with incorrect stock balances

• Warehouse shrinkage

• Total warehouse time lost per person thru injury

• How many times is product handled

• Picking productivity by pickers and all staff

• Inventory accuracy rate at Item level

• Average lead time in DC

• Number of DC in network

• DC / Warehousing cost as % of gross sales or GP

Transport KPIs

• Number of customers order despatched per day / FTE

• How often are trucks fully loaded

• Amount of backloading

• On time deliveries

• Total Cost as a % of gross sales or GP

Customer Service KPIs

• Number of customers order processed per day / FTE

• Average lead time for all orders

• Order entry accuracy

• Delivered in full to customer - by case / unit

• Delivered in full to customer - by line / SKU

• Delivered in full to customer - by order

• Delivered on time to customer

• Time window that defines on time

• In full - on 1st request or negotiated or std?

• Percentage of customer claims

• Product returns

• Product Damage

• Invoice accuracy

• Customer Service Cost as a % of gross sales or GP

• Accounts receivable days

• Retrieval of signed PODs

• Stock Outs

Supply Chain KPIs

• Total logistics cost as % of gross sales or GP

• Cost / Order despatched

• Cost / Line despatched

• Cash Cycle

• Logistics Cost / Customer

• Cost as a % of COGS

• Gross Profit

• Cost as a % of Gross Profit

Production KPI's

• Production adherence to plan weekly

Supply Chain Management Input KPIs

Company Profile

• Sales

Supply Chain Management

• Existence of Business Plans

• Deployment of Business Plans

• Who reports to who in the Supply Chain

• Existence of Service Level Agreements

• Frequency of employee survey

• Performance of MRPii process

• Number of times product is handled

• What Cross functional KPIs

• Software used to support Supply Chain

• Electronic commerce used in what activities

Procurement and Supplier Management

• Procurement Policy Document

• Where does Procurement Mgr report

• Strategic Supplier Base Analysis

• Supplier Evaluation Program

• Number of joint improvement programs

• Rationalising Supplier Base

• Number of Sole Suppliers

• Length of contacts with Suppliers

• What KPIs to manage procurement

• No. & Value of Purchase Orders

Inventory Management

• Inventory Policy document

• Pareto analysis of Inventory

• Customer and Product profitability

• Stock turn performance standards

• How often lead times reviewed

• Who owns Finished Goods Inventory

• Who owns Sales Forecast

Distribution Centre / Warehouse Management

• Frequency of stock taking

• Random storage in DC

• Barcodes and scanners used in DC

• Picking documents printed in printing sequence

• Batch Picking

• Products ordered together stored together

• Timeslotting in DC

• KPIs used to manage DC

Transport Management

• How many transport contractors used

Customer Service

• Number of customers

• Customer Service Policy Document

• When is invoice created

• Customer Research into Service Performance

• Use customer research to develop SC strategies

• Customer payment terms

• Customer Service KPIs used

Practical Example of KPI Usage

A large company has several departments each with their own team leader, these team leaders have to report to their departmental managers who in turn report to the general manager.  Each week the team leaders have meetings with their staff and they in turn report to their managers.  Every two weeks their managers report to the general manager so that they in turn can report to the board.

No KPI’s in Place

• Teams have their meetings, with no set agenda, the team leaders have know idea what they should be reporting to their team managers so their meeting is not structured, their is the usual complaining about the same issues week in week out and there is a general attitude of “why are we bothering this is a waste of time!”

• The team leaders, having had a non productive meeting have a meeting with their managers with little to report except for the usual complaints from their team.

• The team managers then report their usual list of complaints to the general manager (believing they will fall on deaf ears because nothing has been done in the past).

• The general manager then has an awkward meeting with the board with nothing other than complaints to report.

KPI’s in Place

• Team leaders organise their meetings with set agendas, according to their own KPI’s, asking their teams to report back about a range of specific areas within their job roles.  Each member of the team gets a set amount of time within the meeting to report their specifics, any issues then get discussed and action plans decided on how to overcome the issues and thus improve performance and the KPI measure.

• Team managers organise their meetings with set agendas, according to their own KPI’s, they allow each of their team leaders to report on specifics areas relating to their KPi’s, any issues raised as a result of this reporting is then discussed and action plans put in place to address them.

• The general manager organises their meeting with a set agenda, according to their own KPI’s, they then allow each of the team managers to report on specific areas relating to their KPI’s ensuring that issues and action plans are also reported.

• The general manager now has all the information the board need to understand what is going on with the business, keeping up to speed of performances in each department as well as getting an understanding of the issues facing any part of the business at any time including potential action plans to address these.

Which company do you think will last the longest and perform the strongest?

Summary

• Having measures creates natural boundaries for each job role.

• Creating boundaries, creates clarification.

• Having clarification about your job role gives you confidence.

• Confidence leads to better output and efficiencies and less stress.

• Less stress and better efficiencies makes for a healthier business.

Critical questions to consider when developing your KPIs include:

1. How does this measure contribute to the strategic goals?

2. Is it quantifiable?

3. Is the data currently available?

4. Can current performance, benchmarks, and target values be defined?

5. How will it be used as a management tool?

6. What is the high level plan for the establishment of reporting?

7. Is there an outline for how continuous improvement activities will be implemented?

8. Has a cascading plan to all levels of the organization been developed?

A brief discussion of the detailed considerations for each of the above questions is included to assist with the process of initiating a KPI program.

•  How does this measure contribute to strategic goals? -  The success of using KPIs will be dependent on how effective they are at contributing to a better understanding of what drives the success of the organization. Keep in mind that KPIs will differ based on the type of organization and its goals. For example, a non-profit organization such as a school or a hospital will have different fiscal KPIs than a publically traded company. Each KPI should reflect the mission and goals of the organization.

• Is it quantifiable? – A common mistake in developing KPIs is to take too general a statement such as “Improve customer service” as a KPI. To be effective it needs to be specific and measurable so “improve customer service satisfaction scores or increase customer repeat order rates” would be more appropriate measures.

• Is the data currently available? – Another factor to be considered is whether the data to be used for each potential KPI is currently available. The expense of gathering additional data including system changes should be weighed against the value that the measure will provide.

• Can current performance, benchmarks, and target values be defined? – To be effective a KPI must define a clear target so success can be determined. Industry benchmarks can often be useful in setting these targets. For example, an IT department may have as a target 99.999% availability of key systems. Meeting this target in turn will enhance customer satisfaction, ordering functions, etc. and support the other strategic objectives.

• How will it be used as a management tool? – A clear understanding of how this KPI will be used, how improvement opportunities will be developed, and consequences for deteriorating performance should all be clearly mapped out before implementation.

• What is the high level plan for reporting? – Publishing and reporting of KPIs is critical to monitoring progress. Formats for reports should be customized by role and function so that executives will see a summary view while department heads would have a much richer set of detailed metrics. Consideration should be given to the mix between dashboards, scorecards, detailed reports, and self-service tools for ad hoc analysis.

• Is there an outline for continuous improvement activities? – A process improvement process allows the KPI values to be used to identify where focus should be placed to enhance performance.

• Has a cascading plan been developed? – Each level of the organization needs to understand how their operations support the overall strategic goals. Cascading the KPIs clearly delineates their contributions and their opportunities for improvement.

Implementing a well thought out and comprehensive set of KPIs is the first step to a more proactively performance- based operation. This program will provide all levels of the organization clear targets and objectives with the ultimate goal of materially contributing to the success of the organization.

Порядок разработки системы ключевых показателей деятельности

Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель».

При создании системы KPI можно предложить следующую последовательность действий.

1. Определить объекты управления. Например, для ремонтных служб это будет состояние производственных фондов, а в качестве показателя эффективности можно выбрать соблюдение межремонтных интервалов.

2. Определить процессы управления объектами. Самый простой пример - переделы в технологической цепочке. Каждый передел должен на выходе иметь какой-то продукт (результат), параметры которого можно измерить и при необходимости изменить процесс (технологию) получения этого результата.

3. Разграничить такие процессы, то есть поставить жесткие границы там, где можно измерить состояние объектов управления. Возвращаясь к предыдущему примеру, измерители (приборы учета и контроля, первичный и управленческий учет) обычно устанавливаются на выходе из передела - на его границе. Интересно, что границы технологических переделов могут не совпадать с границами процессов и точками учета и контроля. В таком случае необходимо эти границы пересмотреть, с тем чтобы менеджер (ИТР, бригадир, мастер, специалист и т.д.) мог видеть результаты деятельности, за которые он несет ответственность, и управлять вверенным процессом.

4. Выбрать методы измерений для контролируемых показателей. Так, межремонтные промежутки - показатель качества ремонтных работ. Однако на межремонтные промежутки влияет и соблюдение технологических режимов эксплуатации. Если данные требования не выполняются, это можно определить по показателям технологических режимов и снять ответственность с ремонтных служб за конкретную аварию. Контролируемым показателем может быть скорость выполнения операции, соответствие требованиям качества (взятие проб, тестирование) и пр.

5. Спрогнозировать плановое состояние объектов управления. Обычно при этом исходят из того, что показатель «N» в определенный промежуток времени должен быть не ниже заданной величины.

6. «Узаконить» систему измерений показателей, то есть закрепить периодичность и алгоритмы расчетов регламентами, технологическими картами, документацией системы контроля качества.

7. Определить, каким образом будут приниматься управленческие решения о воздействии на процессы.

8. Внедрить процедуры контроля эффективности принимаемых управленческих решений. Если выполнение описанных в регламентах действий не позволяет добиться желаемого значения ключевых показателей деятельности, то пересматриваются регламенты и не исключено, что и сами показатели.

Однако только финансовых показателей, используемых при управлении деятельностью компании, для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку. В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта деятельности компании (четыре группы показателей), которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);

• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);

• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);

• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Выбор в пользу классического подхода или системы сбалансированных показателей будет зависеть от уровня развития бизнеса. Система сбалансированных показателей дает более полное представление о деятельности компании. Однако для небольших предприятий больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему ключевых показателей деятельности, включив в нее нефинансовые показатели.

Личный опыт

Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель».

Система ключевых показателей деятельности, состоящая из привычных для компании финансовых коэффициентов, статей доходов и расходов и т.д., представляет собой совокупность показателей, определенных для разных уровней управления и однозначно увязанных между собой. Применение подобной системы оправданно в том случае, если рынок монополизирован и нет необходимости оценивать удовлетворенность клиентов или эффективность бизнес-процессов. Несомненное преимущество подобных систем заключается в том, что они могут быть построены на данных первичного бухгалтерского учета. Главный недостаток - невозможно учесть трудно формализуемые нефинансовые показатели. Например, показатель «Удовлетворенность потребителя» достаточно сложно применить к модели экономической добавленной стоимости и еще сложнее оценить, так как он будет зависеть от многих факторов (внимательный персонал, дружелюбие, скорость реакции на запросы потребителей, качество выпускаемой продукции и т.д.). Поэтому для крупных стабильно развивающихся компаний, которым ежедневно приходится бороться с конкурентами, методология BSC - более подходящий вариант, так как позволяет учесть все аспекты деятельности предприятия. Кроме того, система сбалансированных показателей отражает состояние бизнеса с точки зрения инвестора: акцент делается на капитализации как главном факторе, характеризующем состояние компании.

К существенным недостаткам системы BSC можно отнести то, что она рассчитана в первую очередь на топ-менеджмент и стратегическое управление. При внедрении возникают сложнейшие взаимосвязи между показателями. В итоге топ-менеджмент, оценивая показатели верхнего уровня, может идентифицировать возникновение проблем в компании, но понять причины, их вызвавшие, зачастую крайне сложно. Попытка детализации и декомпозиции показателей BSC (формализации логических связей), как правило, приводит к неоправданному усложнению системы показателей и утере преимуществ простой и прозрачной системы контроля состояния предприятия.

Людмила Голубкова, директор по стратегическому развитию ЗАО «Фирма «Август» (Москва).

В нашей компании не внедрялась BSC в ее хрестоматийном виде, скорее была создана именно система KPI. Выбор и балансировка показателей в ней производятся в рамках бюджета доходов и расходов. Бюджетное управление позволяет увязать общие финансовые цели компании с особенностями деятельности отдельных подразделений и планами их работы.