5. Загальні і загально конкурентні стратегії

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко ство-рюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкра-щим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів при-бутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого роз-витку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування конце-пції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних страте-гій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховують-ся ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрі-шні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залі-зниці та ін.).

Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосеред-ній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здій-снюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керів-ники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ під-приємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що від-буваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства форму-ється під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (табл. 3.5).

При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різно-манітні комбінації таких груп альтернатив (один із прикладів, наведений А.Томпсоном

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробни-чого потенціалу);

диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства;

модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієн-тації);

освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

організований відступ;

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємс-тва, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем під-приємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можли-вості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.3.14).

Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші скла-дові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтову-ються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.

Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо за-повнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від ха-рактеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а та-кож характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепа-дає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 5.1) [52].

Рис. 5.2. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [52]

7. Організаційна структура і структура управління конкретного підприємства, схема аналіз

Організаційна структура управління уособлює побудову та устрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішнього підпорядкування, зв'язки структурних елементів управління між собою (порядок розміщення, специфічність окремих ланок управлінського апарату), які дозволяють виконувати необхідні управлінські функції.

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

Структура є своєрідним каркасом, навколо якого будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії - дуже складно.

Ефективно працюючі підприємства обирають таку організаційну структуру, яка б найбільшою мірою відповідала вирішенню складних і непередбачуваних проблем. Неефективно діюча структура підприємства не дає можливості досягти намічених цілей.

Сучасні теоретики менеджменту високо оцінюють значимість організаційних структур і їхній вплив на ефективність діяльності підприємства, тому, що устрій підприємства завжди був одним із головних пріоритетів управління.

Керівництво вищої ланки більшості підприємств постійно перебуває в пошуку такої організаційної структури, яка б дозволяла найефективніше використовувати ресурси та досягати поставлених цілей. При цьому організаційна структура кожного підприємства, маючи загальні ознаки щодо забезпечення послідовності й постійності виробничого процесу та адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища, є індивідуальною.

Підприємства створюються і реконструюються менеджерами вищого рівня, тому структура завжди відбиває пріорітети та цінності її керівництва (а не працівників чи споживачів). У структурі втілюється уява керівника про бізнес, ефективність окремих структурних підрозділів та про способи управління ними.

Організаційні структури створюються насамперед для того, щоб просувати корпоративні інтереси, а не інтереси окремих груп чи працівників підприємства.

Підтримуючи стабільність та постійність, організаційна структура підприємств не може залишатись незмінною протягом тривалого періоду. Навіть релігійні організації які, здавалось, є непохитними, поступово трансформуються.