3. Стратегічна сегментація ринку

Сегментація ринку — складний і відповідальний процес. Одна з основних причин труд

тому, що зовнішнє середовище розглядають не з позицій реалізації традиційного набору продуктів, які виробляє конкретна організація, а як сферу породження нових потреб, що можуть привабити будь-якого конкурента. У цьому випадку споживач не стільки вибирає товар, скільки прагне кращого вирішення проблеми — задоволення конкретної своєї потреби. Водночас один і той же продукт може бути призначений для різних груп споживачів, які мають різні смаки. Все це спонукає до формування груп споживачів з однаковою реакцією на запропонований товар.

Сегментація ринку — це процес поділу ринку, тобто поділ клієнтів організації на певні групи, які мають однакові потреби.

Існують різні способи ідентифікації цільових груп споживачів. Більшість дослідників вважають, що сегментацію здебільшого здійснюють у два етапи: макро- і мікросегментація.

Макросегментація — це ідентифікація ринку товару, яка враховує групи споживачів і набір функцій, що ґрунтується на конкретній технології. Макросегментація може здійснюватися за такими критеріями: потреба, технологія, тип споживачів, географічний район.

Потреба — це функція (комбінація функцій), яку намагаються задовольнити. Наприклад, автомобіль може бути особистим транспортом, засобом для роботи чи соціальним символом, а також може поєднувати усі ці функції.

Технологія — це існуючі способи виконання зазначених функцій. Цілком можливо, що існує декілька варіантів вирішення проблеми: двигун автомобіля може працювати на бензині чи дизпаливі; він може бути турбокомпресорним або дво-, три-, чотирициліндровим; використовувати один чи декілька карбюраторів або відповідну систему впорскування.

Тип споживачів визначають за географічними (локалізація), соціально-економічними (професія), соціально-демографічними (вік, місце проживання) критеріями.

Географічний район враховують тоді, коли є істотні відмінності між споживачами різних географічних районів.

Сегментація істотно залежить від виду товару, який реалізують на ринку. Наприклад, для сегментації ринку споживчих товарів найчастіше визначальними є географічні, демографічні, соціально-економічні та поведінкові критерії. А для товарів виробничого призначення першочергове значення мають географічні, технологічні, юридичні й економічні критерії.

Детальніший аналіз різноманітних потреб всередині ринків товару здійснюють на етапі мікросегментації. Очевидно, що споживачі в межах певного ринку товару зацікавлені в однаковій функції, наприклад у точному відліку часу при купівлі годинника. Однак вони можуть мати специфічні очікування або переваги щодо цієї функції чи додаткових послуг, які її супроводжують.

Мікросегментація — це процес визначення груп споживачів (сегментів) у межах ідентифікованого ринку товару. За законом Парето, 20 % споживачів купують 80 % від загальної кількості конкретного виду продукції. Зрозуміло, що це співвідношення не є постійним і може становити 18:82 чи 25:75, але значення закону від цього не змінюється: він є справедливим як для споживчих товарів, так і для товарів виробничого призначення.

Мікросегментація для товарів споживання може здійснюватися на основі соціально-демографічних характеристик споживачів (соціально-демографічна чи описова сегментація); вигод, на які претендують потенційні клієнти (сегментація за вигодами); стилю життя (соціально-культурна сегментація); характеристик поведінки при купівлі (поведінкова сегментація).

Під час сегментації ринку використовують методи групувань, стратифікації, кластеризації, випадкової та невипадкової вибірок. Процес сегментації здійснюють згідно з певною послідовністю (рис. 3.1).

Розрізняють такі стадії цього процесу: визначення важливих і релевантних критеріїв для поділу ринку на сегменти; аналіз критеріїв і вибір не більше двох-трьох з них, які дають змогу визначити та систематизувати головні сегменти; визначення таких сегментів, на які організація спрямовуватиме свої зусилля відповідно до її цілей та можливостей.

Завершальною стадією сегментації ринку вважають побудову ринково-продуктової таблиці відповідно до вибраних критеріїв. Таблицю будують за такими правилами: формують максимально широкий перелік змінних сегментації; аналізують ці змінні з метою вибору тих, які дійсно мають стратегічне значення; групують змінні з сильною взаємною кореляцією, що виключає неможливі комбінації змінних; об’єднують певні сегменти, якщо відмінності між ними незначні.

Сегментація ринку передбачає вибір цільових сегментів, які найбільше відповідають можливостям організації та особливостям розвитку ринку. З метою ведення прибуткової діяльності у конкретному сегменті ринку, необхідно, щоб його місткість (місткість сегмента, на який претендує організація) відповідала оптимальному обсягу виробництва продукції.

З власного досвiду можу впевнено сказати, що програма «Винагороди та визнання» є ефективною тодi, коли вона повнiстю вiдповiдає мiсiї, стратегiям та цiлям компанiї.

Також важливу роль вiдiграють винагороди та визнання, що вiдповiдають цiнностям компанiї. Рiк тому менеджмент компанiї «Крафт Фудз Інтернешнл» розробив спецiальну «винагороду за iнновацiї», яка вiдповiдає однiй з цiнностей компанiї – спрямованiсть, iнновацiї, швидкiсть, прагнення, команда та довiра. Ця винагорода сприяла впровадженню значної кiлькостi iнновацiйних iнiцiатив: вiд розробки нових продуктiв до створення шляхiв покращення рiзноманiтних процесiв та iнших досягнень, що дали змогу просувати наш бiзнес уперед.

Рiчард Кiнг, директор з компенсацiй та пiльг у «Крафт Фудз Інтернешнл», сказав, що для того, щоб «бути беззаперечним свiтовим лiдером» у досягненнi мiсiї, важливо не тiльки постiйно впроваджувати на ринок iнновацiйнi продукти, але й створювати культуру, що пiдтримує iнновацiї та допомагає працiвникам виявити своє ставлення та пiдхiд у вiднайденнi нових шляхів та рiшень. Така винагорода реально сприяє цьому.

Іншим ключовим аспектом створення ефективної програми з винагороди та визнання у КФУ – «пiдiбрати» винагороду до кожного працiвника, його цiлей та цiнностей.

Тут може виникнути питання. Зазвичай проблема виникає не тому, що визнання та винагороди не вiдповiдають потребам та цiнностям працiвника, а в тому, як правильно та адекватно визначити цi потреби та цiнностi. З цього приводу хотiлося б навести досить просту та цiкаву думку доктора Мiтчела Кузi з авторського семiнару «Як виграти битву за талант», що проводився у Києво-Могилянський Бiзнес-Школi в лютому цього року. Детально описана у книжцi доктора Кузi “Як прискорити лiдерство”, ця iдея може бути iдеально застосована у програмi з винагороди та визнання. Вона полягає ось у чому. Треба спробувати краще зрозумiти характеристики та тенденцiї чотирьох поколiнь: «Generation Next» (народженi вiд 1976 до 1995 рр.), «Поколiння X» (народженi вiд 1964 до 1975 рр.), поколiння «Baby-Boomers» – «пiслявоєннi» (народженi вiд 1946 до 1963 рр.) та поколiння «Традицiоналiстiв» (народжених вiд 1925 до 1945 рр.). Вiдповiдно до цього спробувати краще зрозумiти унiкальнiсть кожного працiвника та розробити певний пiдхiд до нього.

Такий метод добре працює для програми з винагороди та визнання у КФУ. Наприклад, коли компанiя у 1995 р. придбала 88% акцiй шоколадної фабрики «Україна» у Тростянцi, керiвництво не звільнило працiвникiв фабрики, а вирiшило навчати та спрямовувати працiвникiв до iншого мислення, до шляху ринкової економiки. Тому якщо у Київському офiсi середнiй вiк працiвникiв дорiвнює 28—29 рокiв i керiвництво може легше зрозумiти своїх підлеглих та їх цiнностi, на шоколаднiй фабрицi ми маємо iншу картину. Отже, такий пiдхiд у виявленнi цiлей та цiнностей працiвникiв вiдповiдно до властивостей поколiння, якому вони належать, виявився дiйсно ефективним.

Іншi ключовi аспекти, якими користуються керiвники КФУ для створення програми з винагороди та визнання, є такими (хоча, будь-ласка, звернiть увагу, що цi iдеї працюють в однiй компанiї, але це не означає, що вони будуть вiрними для iншої компанiї):

Акцентуйте увагу на успiху, а не на невдачi. Інакше ви втратите позитивнiсть, якщо постiйно пiдкреслюватимете негативнi сторони.

Програма повинна брати до уваги та акцентувати важливiсть досягнень, а також вiдповiдати результатам професiйної дiяльностi.

Зв’язок мiж досягненням та винагородою повинен бути чiтким/ясним, недвозначним та мiцним. Впевнiться, що працiвник розумiє, чому вiн отримав винагороду та якi критерiї її визначили.

Впевнiться у справедливостi винагороди. Кожен працiвник повинен розумiти, що вiдповiдно до вимог посади та того, що отримує працiвник на такiй посадi у iншiй компанiї, винагороди є справедливими.

Не маскуйте винагороду. Винагороди треба видiляти та пiдкреслювати. Не «втискуйте» винагороду помiж десяти iнших тем для обговорення.

Вручайте винагороду або хвалiть працівника вiдкрито та публiчно. Інакше похвала втрачає свою силу дiї та не досягає своєї мети.

Вiдверто та прямо говорiть про цiннiсть винагороди. Якщо керiвник нагороджує з ентузiазмом, це додає цiнностi.

Вручайте винагороду або хвалiть щиро та уникайте улесливостi.

Зробiть винагороду унiкальною та потрiбною для людини. Наявнiсть широкого вибору форми винагород дасть керiвникам змогу винагородити досягнення вiдповiдно до конкретної ситуацiї.

Момент/час є критичним. Визнавайте внесок працiвника протягом виконання проекту. Винагороджуйте вiдразу пiсля досягнення результату. Затримки у часi ослаблюють дiю винагороди.

Винагороджуйте винагороду. Це означає, винагороджуйте тих, хто винагороджує iнших за те, що вони роблять для компанiї.

Типи винагород та визнання:

Якщо говорити про типи винагород, зазвичай їх можна розподiлити на формальнi та неформальнi винагороди. Формальнi є частиною певних програм компанiї по винагородi працiвникiв. Неформальнi є спонтанними та непередбачуваними, вони найчастiше виникають з iнiцiативи керiвника, базуються на оцiнцi професiйної дiяльностi та застосовуються з мiнiмальним плануванням та зусиллями з боку керiвника.