- •Стратегический менеджмент
- •Содержание
- •Предисловие
- •1 Введение в стратегический менеджмент
- •1.1 Исходные определения
- •Эволюция в теории и практике менеджмента
- •1.3 Стратегический и тактический аспекты менеджмента
- •1.4 Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
- •1.5 Модель стратегического менеджмента
- •2 Стратегический анализ
- •2.1 Стратегический менеджмент и конкурентоспособность
- •2.2 Анализ внешней среды организации
- •2.3 Анализ внутренней среды организации
- •2.4 Swot – анализ организации
- •3 Разработка стратегии организации
- •3.1 Миссия, стратегические цели и приоритеты
- •3.2 Формирование продуктово-маркетинговой стратегии
- •3.3 Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
- •3.4 Холистическая концепция формирования бизнес-стратегий организаций
- •3.5 Концепция прямого и обратного процессов формирования стратегий организации
- •3.6 Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
- •3.7 Функциональные стратегии организации
- •4 Реализация стратегий организации
- •4.1 Сущность процесса реализации стратегий
- •4.2 Стратегические изменения
- •4.3 Управление процессом реализации стратегических изменений
- •5 Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента
- •5.1 Сущность стратегической эффективности
- •5.2 Стратегический контроллинг
- •5.3 Организация становления стратегического менеджмента
- •5.4 Стратегическое лидерство
- •Список литературы
5.3 Организация становления стратегического менеджмента
Как уже указывалось ранее, организационно возглавлять стратегический менеджмент должно реальное первое лицо организации. В большинстве случаев организация создает и специализированное подразделение стратегического развития. В зависимости от размера организации или в меру приверженности руководства к стратегическому управлению таким подразделением может быть отдел, управление, департамент или даже дирекция. В небольших организациях это может быть сектор, группа, советник или даже помощник по стратегии. В любом случае ключевые функции такого специализированного подразделения могут быть представлены следующим образом (таблица 33).
Таблица 33
Ключевые функции отдела стратегического развития
№ п/п |
Функция |
1 |
Становление стратегического менеджмента в качестве подсистемы профессиональной системы менеджмента. |
2 |
Постановка определенных стратегических позиций в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации. |
3 |
Сведение стратегических наработок, подготовленных функциональными подразделениями, в единую и целостную корпоративную стратегию. |
4 |
Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии. |
5 |
Коррекция общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии. |
6 |
Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанная с разработкой и реализацией общей стратегии. |
В условиях уже сложившейся системы стратегического менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.
Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является ведущим стратегом организации в силу своей профессиональной должностной специализации, а также вследствие непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.
В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно генеральному директору или президенту.
Деятельность, связанная с разработкой и развитием корпоративной стратегии, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления. Зарубежный передовой опыт весьма убедительно свидетельствует о полезности привлечения для становления, а также для развития стратегического менеджмента соответствующих консультантов, консалтинговых фирм, оказывающих услуги в области стратегического менеджмента.
К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, который представляют отечественные фирмы, в настоящее время находится в начальной стадии своего становления. Объясняется это тем, что в настоящее время существует большой дефицит отечественных специалистов по стратегическому менеджменту, реально отсутствуют по-настоящему состоявшиеся и положительно зарекомендовавшие себя российские консалтинговые фирмы.
В передовых компаниях в последние годы практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения», который предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы.
Подобные заседания называют «стратегическими уединениями», и проводятся в течение 1-2 дней. Часто они бывают выездными, т.е. в местах, где их участники на время могут уединяться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы таких уединений – это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях, при этом обязательно участие топ-менеджеров организации.
В любой современной организации первый практический шаг в работе по становлению и развитию стратегического менеджмента необходимо делать в виде обучающего семинара. Например, это может быть семинар «стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха», «как поставить и развивать стратегический менеджмент в современных условиях» и т.д.
Такие семинары целесообразно проводить именно как обучающие семинары-практикумы в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.
Таким образом, с первого шага процесс становления стратегического менеджмента и на всех последующих этапах его развития важнейшую роль играет базовый ментальный принцип «Менеджмент-Обучение» (Management by Learning - МBL).
Соответствующие управленческая система, управленческий подход, современное менеджерское мировоззрение и способ существования должны трактоваться как Менеджмент-Обучение – новая парадигма и модель менеджмента.
Данное направление теоретического и практического менеджмента в настоящее время быстро набирает популярность и весьма активно развивается.